A Organização e a Complexidade de seus Ambientes

 Entrevista com Dr. Clóvis Massaúd Consultor de Empresas

PROGRAMA: ACONTECE O SEGUINTE
TV: UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
UBERLÂNDIA , AGOSTO DE 2000

Entrevistador: " Submentendo a um processo de mudanças contínua”, quais seriam, Dr. Massaúd os impactos dessas mudanças?

Entrevistado:

Dr. Massaúd Boa noite, é um prazer estar em Uberlândia pela enésima vez. Eu já perdi a noção do tempo, em função do curso que a Fundação Getúlio Vargas, e eu não poderia deixar de mencionar, mantém em convênio com a TOP EVENTOS eventos, então a gente tem vindo seguido à Uberlândia,e eu me sinto bem. A sua pergunta, ela dá um sentido, e eu tenho que me cuidar porque sou prolixo por natureza, ela tem um sentido que pode tangenciar a periculosidade. Por que tangenciar a periculosidade? Eu trabalho com cenários futuros. Trabalho com Método Delfos, a minha área é planejamento estratégico então eu estudo muito a organização em função do ambiente no qual ela está inserida no momento atual, e eu ainda falei isso agora em abril na Europa na conferência que fiz por ocasião dos 500 anos do Brasil, da descoberta do Brasil, o que se quer falar em mundo sem fronteiras, em globalização, em neoliberalismo nos reporta a um outro aspecto já que não pode ser esquecido que as linhas acadêmicas e as linhas empresariais não estão pensando bem, que é o enfoque Geopolítico, geoeconômico e geoestratégico e a partir desse aspecto tripartite é que a gente pode tentar buscar não digo um solução, mas uma diagnose mais abrangente e profunda da realidade atual.

Entrevistador:
Agora, já que Senhor mencionou a Europa, o que o Senhor acha da experiência britânica da Terceira Via? Afinal de contas, ela seria realmente uma alternativa a se contrapor ao capitalismo predatório, ao socialismo decadente.

Dr. Massaúd:
Aproximadamente, há uns 15 anos atrás, Mário Soares, em Portugal, falou que nós teriámos que buscar uma terceira alternativa, já que o socialismo e o capitalismo não seria o ideal já tinham perdido a sua razão de ser, 10,12, 15 anos atrás, não me lembro bem, sem ser irônico, respeitando a Inglaterra, a 3° Via no momento me reporta a Sófocles, da Escola Sofista, eu não sei até que ponto tem validade, eu não sei até que ponto ela tem sustentação, é claro que a sociedade tem que buscar uma alternativa, os empresários tem que buscar uma alternativa, nós acadêmicos e consultores temos que buscar uma alternativa. A juventude que aí está precisa ter um apoio neste sentido, todavia, porém, e sempre há um porém, não sei se ainda está amadurecido, cristalizado no seu sentido purista o aspecto da 3° via ela ainda numa ótica pessoal, ainda que miópe, ela ainda, não está de um todo, consolidada dentro de um processo da construção do conhecimento, talvez como laboratório seja o momento adequado mas que vá se cristalizar não se ainda realmente não tenho convicção.

Entrevistador:
Agora, como é que se daria o processo, por exemplo talvez fosse uma das conseqüências de o processo da 3° via não ter se consolidado, o processo de sensibilização do empresariado no aspecto social. Como o Senhor vê está questão?

Dr. Massaúd:
É uma questão dúbia que tangencia muitas vezes a impessoalidade; nós passamos a ser vistos meramente como estatística.Eu sigo uma escola comportamentalista a de Simon e de Beckard , então eu creio que o empresário, e nós entramos um pouco numa área de marketing que não é a minha, ele tem que procurar saber o que que a clientela quer e não forçar a clientela mas, há um detalhe, no que concerne ao empresário eu tenho dito isso em várias oportunidades inclusive na Europa onde eu seguidamente vou e aqui no Brasil fundamentalmente eu costumo traduzir isso em sala de aula e nas minhas conferências e nas consultorias que faço o seguinte; se eu quero ter um cliente satisfeito eu preciso ter um funcionário satisfeito, eu parto do princípio da cultura organizacional, então o empresário ainda que ele seja bem intencionado, e eu não estou dizendo que eles nào sejam já que o lucro não tem sentido eu montar uma empresa sem prever o lucro não tem sentido, mas eu não posso fugir do aspecto comportamentalista, ou seja eu não posso ver no meu fucionário apenas uma estatística; e sim uma pessoa com pespectiva de vida com seus sonhos, com seus ideais, à busca de conhecimento, tranquilizar a sua família, isto tem que ser introjetado na mentalidade dos empresários. Agora, eu fico temeroso e aqui entra um aspecto, eu sou tido como emotivo por ser latino etc, não tem nada a ver o pragmatismo puro e simples e eu vou ser repetitivo sem ofender a inteligência de quem está nos assistindo se eu quero ter um cliente satisfeito eu preciso ter um funcionário satisfeito e nem todo o empresário ainda chegou nesta conclusão.

Entrevistador:
Agora eu perguntaria, pela sua experiência inclusive pela sua própria vivência, será que os empresários estão satisfeitos e por via de conseqüência será que os funcionários das empresas estão felizes?

Dr. Massaúd:
Aí nós entrariámos num processo talvez socrático, o que que é a felicidade? Mas nós não vamos entrar nesta área pois se não nós vamos ficar, não divagando mas entrando numa outra área mais epistemológica passando por Aristóteles por Platão enfim; não seria o caso, a questão da satisfação no dia em que ela chegar em sua plenitude, no dia em que a satisfação chegar em sua plenitude é o linear do ocaso é o início do fim tanto o empresário como o senhor como eu, como o câmera, como o Senhor Suite como as pessoas que estão nos assistindo o dia em que nos entendermos que chegamos a plenitude da nossa profissão ou no aspecto talvez mais idílico, mais romântico, mais crepuscular do romantismo o dia em que nós chegarmos a este apogeu é o linear do ocaso.

Entrevistador:
Vou transferir um pouquinho o enfoque da pergunta: será que estaríamos trabalhando com o clima de criatividade à flor da pele?

Dr. Massaúd:
Não senhor. Veja bem, e eu digo isso por experiência em 72 organizações de médio e grande porte, eu digo isso pelo excelente nível de clientela que nós temos na Fundação Getúlio Vargas. Há 4 tipos de cultura organizacional: a diretiva, a neutra, a protetora e a espírito de equipe. Predomina a cultura diretiva dentro dos empresários, dentro dos executivos dos empresários o que é uma cultura diretiva "eu determino eu quero isto e não troco idéia com meu staf, isto é o que está predominando eu diria sem medo de errar em 70% das organizações para as quais passei e pelos exercícios que aplico 70% das organizações tem a sua cultura organizacional diretiva, isto é, eu mando e tu tens que cumprir.

Entrevistador:
E muito memorando aí?

Dr. Massaúd:
Eu costumo dizer que em certas organizações os executivos, de certa forma, ressuscitaram Max Weber. A esta altura ele deve estar tremendo lá no túmulo porque volta e meia nós o ressuscitamos. Mas e não há nada de pejorativo nisso. No momento adequado serviu a escola burocrática, a verdade é que enquanto nós não conscientizarmos o empresariado, os executivos e eu já passei por organizações que no momento em que uma pessoa é guindada, é elevada a função de diretor ele passa a ser onisciente, onipresente, onipotente, não existe isto, esse ecletismo não existe, essa cultura diretiva leva ao que a falta de definir objetivos compartilhados e no momento em que eu não tenho objetivos compartilhados com meu staf, com minha equipe de apoio, tacitamente eu não tenho comprometimento deles, o fator motivacional vai por água abaixo, então eu como executivo, hipoteticamente falando, ou eu como diretor de empresa ou empresário eu que tenho com o meu staf, trocar idéias, porque é através da troca de idéias, é através da fertilização cruzada que eu poderei minimizar os erros e inclusive tomar uma tomada de decisão mais consistente, e este pecado nós estamos passando e lhe digo por cruzar este Brasil inteiro através de uma das entidades que eu me orgulho de fazer parte que é a Fundação Getúlio Vargas.

Entrevistador:
Muito bem, nós vamos estabelecer a primeira pausa para o intervalo na seqüência retomaremos o Programa Acontece Seguinte, de hoje, que entrevista o consultor Clóvis Massaud.
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Entrevistador:
Olhando pela janela do mundo, temos percebido claramente que ou emprego está no fim ou não terá mais lugar para todo mundo?
Recente pesquisas realizadas no Japão e também na França, indicam que os funcionários acabam trabalhando de 4 a 5 horas dentro de uma jornada normal de 8 horas de trabalho. Como o Senhor avalia isso? Será que nós realmente não conseguimos administrar bem o nosso tempo, nosso tempo ou nos tornarmos dispersos dentro da nossa atividade produtiva?

Dr Massaúd:
Eu teria que ser maiêutico, momentaneamente, há um estudo do Instituto de Hudson, onde existe,se trabalha muito com método Delfos e uma projeção, uma prospecção de cenários futuros que até o ano de 2020 não se sabe quais serão 80% das novas profissões não se sabe quais serão, então está impactante na medida direta em que, o que vai acontecer de novo no mercado; por exemplo hoje eu mantenho curso à distância via internet, mas temos que considerar que independente da tipologia de organização, independente da jornada de trabalho há um aspecto que cristalizando-se cada vez mais aqui e na Europa, que é a busca constante da gestão empresarial. É impressionante o que se verifica aqui, tanto aqui quanto na Europa engenheiros, médicos, dentistas, advogados em busca de curso de gestão para saber como comandar como ser executivo. Isto me reporta, me leva a uma outra linha de raciocínio, as pessoas fizeram a sua opção certa no momento da vida acadêmica, eu não vou dizer que não fizeram, só que o complexo hoje está se tornando, a vida profissional está se tornando tão complexa em que muitos de nós ou precisamos ter conhecimentos mínimos basilares sobre administração ou não sobreviveremos com as nossas próprias profissões. Por que eu posso pegar um médico para ser diretor, um excelente cirurgião vou colocá-lo na direção do hospital ele pode jogar o hospital em baixo, bom e o que, e agora respondendo mas diretamente a sua pergunta há um determinado momento em que nós teremos um nível de ociosidade, a grande pergunta que se faz e aí entra o aspecto da maiêutica, é como trabalharmos com esta ociosidade, quando, através do próprio método delfos, se sabe que no ano 2015 nós teremos apenas 7% da população do mundo, 7% da população do mundo plantando para alimentar 93%, e aí? Esse pessoal, esse êxodo rural vai encontrar trabalho aonde se as cidades ainda não estão ainda estrutura adequada para isso? É um problema tremendamente sério, é um problema que em algumas sociedades mais desenvolvidas está se estudando com profundidade e em sociedades em vias de desenvolvimento o que um eufemismo de países emergentes, também se está pensando nisso, só que não se encontra alternativa, ainda não se encontra alternativa.

Entrevistador:
Eu gostaria de uma leitura sobre o cenário que eu vou desenhar:
Cada dia mais os universitários, os jovens estão chegando mais cedo às Universidades e conseqüentemente, eles tem que optar por uma carreira, eles tem que fazer uma escolha profissional; hoje os jovens aos 16, 17 anos eles tem escolher uma profissão, como o senhor avalia isso, e quais seriam os impactos para o futuro?

Dr. Massaúd:
Veja bem, há um paradoxo: de um lado o talento da juventude cada vez aflorando mais e de outro lado, e com devido respeito com a juventude, parece-me precoce demais, demasiadamente precoce aos 16 optar por uma carreira profissional. Tanto assim que é possível que ocorra na sua universidade como ocorre na minha,lá no Rio Grande do Sul, de jovens que ao longo do curso trocam, por que não era exatamente aquilo que querem, trocam de curso, e eu tenho visto, tenho presenciado na minha vida profissional pessoas já graduadas com 3° Grau completo, voltando a fazer uma nova graduação porque não era exatamente aquilo que queriam, se de um lado nós temos que aproveitar esta pujança, o vigor da juventude, o talento, parece-me que falta, não uma orientação adequada, mas um vislumbrar daquilo que o futuro pode oferecer.
A era da incerteza! Analisando Sartre. Qual é a idade da razão?! Não tem-se idade da razão, depende de cada um de nós, e veja bem, e veja bem, aí me reporta Schopenhauer, nós temos que evitar de ter, cometer os mesmos erros, embora nossa juventude não esteja cometendo os mesmos erros, a juventude está num determinado momento, e agora que peço para fechar comigo, a juventude está num determinado momento ao sabor daquilo que o meio ambiente lhe oferece; e este sabor que o meio ambiente lhe oferece não está de todo definido, nós temos que acreditar na juventude, ela é o futuro deste país, este país precisa alavancar, este país precisa sair da inércia, só que, a juventude ainda não está o suficientemente preparada, ou em casa ou com orientação adequada dentro das Universidades, ou dentro do 2° Grau, para saber que opção profissional terão, e é uma lástima muitas vezes, verificarmos que nós temos talentos, QIs altamente privilegiados na incerteza sem saber que rumo tomar no aspecto profissional.

Entrevistador:
Existe também um outro aspecto, Dr. Massaúd, que é a questão relativa ao um conceito que está ganhando vulto, saiu da esfera médica e entra em outras áreas do conhecimento do mercado que é a figura do generalista, já não se admiti mais a figura do especialista, a pessoa tem que ser necessariamente generalista; e como ser generalista dentro deste contexto?

Dr. Massaúd:
Não é uma opinião, é um parecer, pois quem dá opinião é leigo, nesse assunto vou dar um parecer com o devido respeito a quem está me assistindo, eu tenho receio do generalista, porque o generalista se de um lado o ele tem uma capacidade de abrangência magnífica, eu temo pela profundidade em alguns assuntos; e na medida em que eu tiver executivos ou técnicos demasiadamente generalistas, eu sei que eu que poderei contar com este técnico até um determinado nível de profundidade, e se eu desejar, se eu precisar, de um nível e abrangência e profundidade maior, onde eu vou buscar no generalista? Num generalista?
Há uma expressão do Prof. Sardinha, que foi coordenador da Fundação Getúlio Vargas, onde diz hoje em dia somos vistos como vítimas Jacque estripador, ou seja por partes! E o generalista me leva a isto, quer dizer, ele sabe um pedacinho de cada coisa mas sem profundidade de nada. Eu tenho medo disso aí, há um nível acadêmico, a um nível empresarial a um nível de técnico eu tenho medo do generalista. Que me perdoem.

Entrevistador:
Dr. Clóvis Massaúd, a crise não é democrática, não é igual em a todas as empresas. Como o Senhor vê este aspecto?

Dr. Massaúd:
Teoria do casuísmo; é muito simplista respondendo desta forma. Cada caso é um caso, e veja bem, em 1924 criou-se o enfoque sistêmico, e o enfoque sistêmico nos diz, mas, sem a pretensão acadêmica, que as organizações devem estar abertas ao ambiente na qual elas estão inseridas, e veja bem, se as organizações não interagirem com o ambiente, pode acontecer isto que está manifestando. Então, há uma necessidade constante de que as organizações percebam as mutações e ao perceberem as mutações adequarem-se a elas.Internamente cada organização é uma, com suas peculiaridades, com suas características executivas, com sua cultura organizacional, então, o ambiente externo pode até ser o mesmo. Dois concorrentes por hipótese, as loiras da Brahma, Antártica, Sckol; seja as que forem, o ambiente pode ser idêntico, a demanda com similitude, mas internamente pode ter procedimentos diferentes de gerenciamento e de linha de produção. Aí está a diferença.

Entrevistador:
Mas dentro deste conceito, quer dizer o ambiente ele é dinâmico e as mudanças também o são?

Dr. Massaúd:
O ambiente externo é dinâmico e o grande detalhe das organizações no que concerne internamente é que nem sempre elas são dinâmicas. Por quê? Porque, aí eu retorno ao que nós falamos anteriormente, predomina no Brasil culturas diretivas, isto é, eu mando e não ouço meu staff, não há objetivos compartilhados, para se ter uma idéia, dos 72 planejamentos estratégicos que eu tive oportunidade de fazer para médias e grandes empresas, 70% tem problema de implantação, e tiveram problema de implantação por falta de comunicação interna. Interinamente as organizações não se entendem; então não adianta determinado setor de marketing ou recursos humanos ou produção ou financeiro perceberem uma mutação ambiental externa se no contexto interno não houve um entrosamento, um processo interface, isto por incrível que pareça no ano 2000 ainda ocorre nas organizações. A falta de comunicação!

Entrevistador:
E ocorre por qual razão determinante, seriam feudos instalados nas empresas?

Dr. Massaúd:
Bom aí nós entraremos em outra linha de raciocínio, quando eu tenho uma cultura diretiva,se eu não tiver cuidado se eu sou um executivo na cultura diretiva eu tenho que ter muito cuidado porque eu posso criar uma organização informal dentro da dentro da organização formal, e aí reside ou pode ser o repousário da sua colocação, eu criar feudos antagônicos a organização formal; esse é o limiar do ocaso, e isto por incrível que pareça ocorre nas organizações, muitos empresários vão discordar de mim.

Entrevistador:
E agora nós temos um cenário em que tem apontado para sensíveis mudanças para o comportamento das empresas familiares. O que o Senhor poderia nos dizer a respeito?

Dr. Massaúd :
Eu tive a oportunidade, sem citar nome, de março estar em uma grande empresa familiar, e não adianta dizer que empresa familiar tem seus vícios; qualquer empresa tem seus vícios, porém estão ocorrendo um detalhe, estão partindo para o processo de contratação de executivos, ficam no conselho, muitas delas estão partindo para isto, ficam no conselho e contratam executivos profissionais para atuar nesta área, porque quer queira quer não, aquela história de que a primeira geração constrói, a segunda consolida e a terceira...., lamentavelmente isto ocorre, muitas vezes agora eles estão partindo para contratação de executivo, porém, e sim eu vou repetir sempre há um porém, tem que ter muito cuidado neste executivo, porque este executivo não vai introjetar de saída a cultura de organização tanto que a experiência que se teve com outsider acabou não dando em nada, agora se eu pegar alguém de dentro e transformar em um executivo eu poderei gerar descontentamento internamente nos outros funcionários, se eu trouxer de fora, eu terei que ter muita habilidade, porque trazer um executivo de fora, a situação é complexa, porém - porém , eu já repeti demais -, não obstante, as organizações familiares estão percebendo que não pode só ficar na mão da família porque começa a ter desentendimentos internos.

Entrevistador:
Agora dentro da sua área...

Dr. Massaúd:
Eu sou estrategista e geopolítico

Entrevistador:
Como melhorar o planejamento e o controle financeiro?

Dr. Massaúd:
Veja bem é uma relação de custo e benefício, qualquer procedimento que eu queira fazer preciso lançar mão do custo benefício, eu preciso lançar mão.... point, do financeiro, do ponto de equilíbrio, em cima do ponto de equilíbrio e que eu poderei definir o meu retorno sobre o investimento e aí saber onde alocar, se é na área de produção, se na área de recursos humanos, se na área de treinamento, se é na área de logística, se é na área de aquisição de matéria prima, porque se eu quiser ser competitivo lá na ponta do marketing eu tenho que ser muito bem competitivo na questão da aquisição da matéria prima; é um detalhe, que os empresários sabem disso, evidentemente, jamais, pleonasmo vicioso, consciente que é um pleonasmo vicioso, nunca jamais depender puro e simplesmente de um fornecedor, claro a na revenda de automóveis aí é diferente, mas eu estou dizendo quando se tem um portfólio diversificado, não depender mais de 30 excepcionalmente 35% de um fornecedor de matéria prima assim como não termos mais de 30% de um comprador do seu produto final.

Entrevistador:
Assim como também não ter apenas e especificamente um grande produto;

Dr. Massaúd:
É depende, aí nós entramos na relatividade, tem organizações que só produzem açúcar, então nós temos que respeitar esta característica, agora se portfólio for abrangente...

Entrevistador:
Mas diversificar sempre....!

Dr. Massaúd:
Diversificar e muitas vezes, veja bem, além do diversificar, se possível verticalizar, porque no momento em que eu verticalizo começa a gravitar os recursos dentro da própria empresa!

Entrevistador:
O Senhor tem percebido, quer dizer, nós estamos gradativamente avançando, nós tínhamos um mercado de seguimentos, agora nós estamos partindo para subseguimentos, quer dizer a coisa está evoluindo de uma maneira ou violentíssima!

Dr. Massaúd:
Violentíssima, e isso me reporta para um diálogo que eu comento nas aulas; até, eu comento sempre nas aulas, eu vou iniciar minha palestra sobre, com esta colocação, Alice no País das Maravilhas, quando Alice chega em uma encruzilhada e pergunta para o gato qual o rumo deveria seguir, qual o caminho, e o gato responde, olha depende para onde você quer ir, aí ela diz, olha ainda não sei ao certo onde eu quero ir, então ele respondeu então não faz diferença qual o caminho que vai seguir, pode parecer bobagem mas a Panam que foi considerada a maior organização área do mundo perdeu seu foco porque diversificou demasiadamente; e perdeu o foco. Atenção organizações diversifiquem, é necessário mas não percam o foco maior. A Panam é um exemplo claríssimo insofismável.

Entrevistador:
E agora uma outra, um outro comportamento vicioso, que pode levar a um abismo é aquela obsessão pela redução de custos, agora não seria aconselhável, e aí a grande indagação, reduzir o custo mas melhorar a produtividade?

Dr. Massaúd:
A redução de custos cada vez mais tem aparecido quando se trabalha com a matriz de Stevenson e quando a estratégia predominante é de sobrevivência, se trabalha com a redução de custo e paralelamente a reestruturação organizacional; toda via eu, não posso ficar só na redução de custo, eu tenho que ter uma aprouche com relação ao mercado, eu tenho que tentar expandir o mercado, a redução de custos ela pode ser significativa, ela é necessária, mas cuidado se eu diminuir demasiadamente meu custo eu posso acabar tendo um produto final não o suficientemente satisfatório para a clientela que está lá fora e os concorrentes que estão também lá fora. A questão toda não resume a um ponto isolado, a uma administração financeira, a questão toda é um processo simbiótico para ter efeito sinérgico.

Entrevistador:
Para encerrar, Dr. Massaúd como o Senhor identifica uma empresa madura?

Dr. Massaúd:
Existe um exercício, desenvolvido em 1963 pelo Tavistock Institute de Londres que desenvolveram o Enfoque Sócio Técnico. Dentro dessa concepção elaboraram uma matriz analítica denominada de "exame da cultura da organização" com a qual trabalho com ela a mais de 30 anos, nós estamos no ano de 2000 e ela continua perdurando aqui e na Europa, tem 97% de acerto e aí que a gente chega a conclusão se a organização está madura ou não, se a mobilidade e flexibilidade dos funcionários adequam-se ao um primeiro momento. Deixa-me dar uma notícia um tanto quanto catastrófica, eu aplico este exercício em todos as turmas que passam pela Fundação Getúlio Vargas, e é dantesco e preocupante as organizações não perceberem que estamos caminhando para um caos; porque justamente elas não percebem que precisam amadurecer. Olha eu vou lhe dar um detalhe, sem citar nomes, o que seria anti-ético, tem organizações eloqüentes que a desorganização predomina, mantém-se pela grife, utilizando algo muito comum hoje, é mantém-se pela grife, é incrível assustador até.

Entrevistador:
Ok, Dr. Massaúd, muito obrigado pela participação no nosso programa.

Dr. Massaúd:
Quem agradece sou eu e sinto-me a vontade. Fiquei surpreso porque nós não tínhamos combinado nada previamente e aí está a essência de um debate, de uma entrevista não ter nada de encomenda, eu fui pego de surpresa em determinados momentos, espero ter atendido às expectativas do Senhor as expectativa dos telespectadores e embora eu possa não ter dito o que alguns dos senhores empresários gostariam de ouvir, foi apenas uma percepção de alguém que já passou por 74 organizações e estuda ainda uma hora e meia por dia.

Entrevistador:
Muito obrigado mais uma vez, o Programa Acontece Seguinte, volta na próxima segunda-feira, a partir da 10 da noite, tenham todos uma boa noite e até lá!