Os artigos dessa seção serão trocados periodicamente. Eles poderão ser utilizados em parte ou no todo, desde que respeitando a autoria.

PENSAMENTO E REFLEXÃO ESTRATÉGICA NO CONTEXTO EMPRESARIAL

Prof. Clóvis Massaúd da Silveira

“”SE VOCÊ CONHECE O INIMIGO E CONHECE A SI MESMA,
NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE CEM BATALHAS.

SE VOCÊ SE CONHECE, MAS NÃO CONHECE O INIMIGO,
PARA CADA VITÓRIA GANHA SOFRERÁ TAMBÉM UMA DERROTA.

SE VOCÊ NÃO CONHECE NEM O INIMIGO NEM A SI MESMO,
PERDERÁ TODAS AS BATALHAS”

SUN TZU (século IV BC)

SAUDAÇÃO INICIAL
Certa noite, na distante, porém acalentadora e saudável juventude, após uma fugaz, mas dorida paixão, vinha caminhando por uma alameda quando, num rasgo por entre as folhas, vislumbrei três estrelas inseridas numa constelação multi-estelar.
Duas delas reconheci logo. Eram meus pais, sobre os quais falarei ao término desse artigo.
A terceira, até então desconhecida, ofuscou meu olhar e, simultaneamente, enterneceu meu coração, tornando-o repousário de minhas emoções mais puras. Rapidamente saltei em direção ao cerúleo salpicado de prata e agarrei-a. Aí, nesse momento, percebi que era uma estrela de primeira grandeza. Puxei-a, de encontro a meu peito, entrelaçando-a em meu coração.
Essa estrela que permanece ao meu lado há 40 anos é minha esposa e mãe de meus filhos, a quem chamo, afetuosamente, de minha baixinha e a quem ratifico, compulsivamente, que é o que de melhor me aconteceu na vida.
Os leitores, que integram aquela constelação multiestelar proferida no inicio da introdução, e as três estrelas mencionadas, constituem-se a razão de ser desse artigo.

PROLEGÔMENOS
Há alguns anos trabalho com Planejamento Estratégico, tanto em sala de aula como professor, quanto em empresas como consultor, em organismos internacionais como consultor/conselheiro e, finalmente, atuando em conferencias, no Brasil e na Europa.
Em março de 2001, uma empresa genuinamente brasileira de expressão internacional entrou em nossa homepage. Verificou que nosso curso, via internet, de Planejamento e Reflexão Estratégica, contemplava, com alguma insistência, itens que valoravam expressivamente a reflexão. Não se tratava, pura e simplesmente, de um curso de Estratégia, com seus Planos de Ação e demais procedimentos tradicionais e oportunos para um estrategista. Porém, aquela organização percebeu que nossa preocupação maior era, justamente, com o processo de pensamento e reflexão estratégica. Essa empresa contratou-nos para um seminário de cinco dias contínuos com sete (7) de seus executivos. O resultado teve uma repercussão tão favorável, que optamos por direcionar nossas conferências/palestras não mais em Planejamento Estratégico, mas, precipuamente, em PENSAMENTO E REFLEXÃO ESTRATÉGICA NO CONTEXTO EMPRESARIAL. Entendíamos que aos executivos cabia a finalidade maior de elaborar uma reflexão estratégica através da epistemologia. Da mesma forma, acreditávamos que o Planejamento em si poderia ser delegado a uma equipe de apoio, desde que qualificada. Cabendo aos executivos seniores da organização a árdua tarefa de construir, de arquitetar o pensamento e a reflexão estratégica, como caudatários naturais do Comitê Estratégico da empresa. Ou seja, a preocupação maior era centrar nos executivos a dinâmica da construção do conhecimento.
Já em 1996, a convite do Prof. Dr. Rubem Rodrigues, naquela ocasião nosso cardiologista e de saudosa lembrança, como Diretor da Fundação Universitária de Cardiologia, entidade conjunta com o Instituto de Cardiologia de Porto Alegre, tivemos oportunidade de ministrar uma disciplina, um tanto diferenciada, para um programa de mestrado em Cardiologia. Essa disciplina foi uma simbiose entre Metodologia da Pesquisa (essencial para qualquer programa lato ou stricto sensu), que ficou mais a cargo da cardiologista Lúcia Zimmer, cabendo a nós trabalhar com a Lógica.
Por que a Lógica? Para consolidar o processo de construção do conhecimento da própria epistemologia. A experiência foi válida. Saudável. Não obstante, considerando outros compromissos profissionais já assumidos (Universidade Luterana do Brasil, Fundação Getúlio Vargas e organismos internacionais), tivemos, de forma, até certo ponto lamentável, que declinarmos de prosseguir com novas turmas. Porém, e sempre há um porém, o Dr Marne, Diretor de Ensino da Fundação Universitária de Cardiologia, já nos constatou para retornarmos. Explicitei que possivelmente teria disponibilidade de agenda no segundo semestre de 2005.
Mas, realmente, em que consiste o Pensamento e a Reflexão Estratégica? A idéia basilar do tema é justamente buscar o equilíbrio e a saúde da organização através de quatro (4) vetores fundamentais: a percepção, a prospecção, o enfoque sistêmico e o processo de tomada de decisão.
Na percepção trabalha-se através da observação constante das mutações ambientais internas e, de maneira intensiva, as mutações externas. Isto na medida direta e de forma inexorável, ser a ambiência externa aquela que afeta sobremaneira a vida das organizações. Até alguns anos passados, costumávamos iniciar nossas aulas contando alguma piada no sentido de amenizar, de quebrar o gelo, usando um linguajar comum. Via de regra, comentávamos um diálogo ocorrido num filme protagonizado pelo falecido John Candy. O colóquio entre Candy e sua esposa nos parece relevante na medida direta que trata, ainda que de forma histriônica, de situações que podem ocorrer na vida das organizações. Ou seja, uma percepção errônea que pode acarretar problemas sérios para a empresa se não for bem adequado.

O cenário do filme em que se passou o diálogo foi uma praia na Flórida. A filha adolescente do casal estava de flerte com um jovem rapaz. Candy (seu personagem) diz para a esposa que a filha e o rapaz estavam próximos demais e ele não estava gostando. Sua esposa respondeu que não havia nada demais em dois jovens conversarem. Tudo bem! Tudo bem! – respondeu Candy e prosseguiu “Tudo bem, mas a esta altura os espermatozóides dele estão gritando: Primeiro eu! Primeiro eu!”

Na prospecção, e aí reside uma capacidade metodológica que requer procedimentos analíticos de futurição, trabalha-se com a elaboração de cenários presentes e, de forma mítica que tangenciam ao frenopático, com cenários futuros. Esses cenários futuros, por vezes, confundem-se com os objetivos estilísticos de Ackoff. Ainda assim, a preocupação maior deve direcionar-se ao Método Delphus (ou Delphi), na medida direta em que, embora por demais exaustivo, requer a colaboração de um grupo de experts em várias áreas do conhecimento. Este método é muito utilizado no Instituto de Hudson, entidade onde Hermann Khann trabalhou até seu falecimento. Cabe aqui uma analogia manifesta por Buzzy ao referir que em Delfos, no frontispício do templo de Apolo, os antigos gregos esculpiram o aforismo: “Conhece-te a ti mesmo”. Esse aforismo deveria ser o primeiro e generoso ponto de onde deveria iniciar-se qualquer procedimento de diagnose numa organização. Após, e somente após, conhecer-se a si mesma é que a empresa poderia elaborar programas de intervenção.
No enfoque sistêmico, tem-se a oportunidade de avaliar a organização de uma forma tridimensional: o enfoque sistêmico em si, egresso de Bertanllafi em 1924; A Teoria de Holon, de Koester (1945); e, resultante das duas, a idéia de conjunto organizacional, fazendo com que os diversos organismos internos das empresas mantenham um processo de interação. Isto é, um juízo comum, uníssono. Não obstante, De Bono nos direciona num processo seqüencial que: “o juízo é essencialmente um sistema de reflexão, de olhar para trás. Isso é suficiente para a maior parte de nossos pensamentos e comportamentos, mas também precisamos de fórmulas que nos permitam olhar adiante e inovar”.
Finalmente, a tomada de decisão. Reside na tomada de decisão, juntamente com a comunicação interna, um dos fatores cruciais na vida das empresas: o estar informado. Estar informado é basilar, é o eixo através do qual os executivos da corporação analisarão seus problemas, estudarão as alternativas internas e externas à organização, itemizarão suas prioridades, as quais culminarão com a decisão que julgarem mais adequada, mais plausível. Por ocasião de uma palestra proferida no Centro de Ensino Universitário de Brasília – CEUB, tive oportunidade de manifestar que quem decide afeta vidas. Entretanto, é mister que o executivo-mor da empresa, ainda que carente de informações, às vezes substanciais, e premido pelo tempo, tenha que decidir. É preferível que corra o risco de decidir errado do que não decidir. Por que? Porque, na pior das hipóteses, se decidir errado ainda poderá reverter a curto ou a médio prazo sua decisão. Mais ainda, em não decidindo adequadamente a situação da empresa, será inexorável, podendo tomar características fronteiriças ao crasso. Há uma passagem interessante de Allan, Kingdon & Murrien que se ajusta quando o executivo tem dúvidas sobre a melhor decisão a tomar. Os autores mencionados sugerem que

seja planejado um almoço...com pessoas de outras áreas do negócio, a quem normalmente não consulta. Recomendam que conversem com elas sobre um assunto em que estejam trabalhando e ouça a opinião delas sobre os assuntos em que você (o executivo) esteja trabalhando.

Ao longo de minha vida profissional como consultor, por diversas ocasiões deparei-me com questões complexas e norteadoras de interpretações múltiplas. Aproveitando o talento da esmagadora maioria dos alunos de MBA da Fundação Getúlio Vargas, transformava minhas dúvidas em pequenos CASES e passava como tarefa numa concepção de Estratégia de Empresas. O resultado é que muitas das decisões profissionais que optei foram frutos do talento e direcionamento dado pelos grupos que estudavam, analisam e indicavam alguns caminhos a seguir. Essa experiência reforça, de certa forma, o manifesto por Allan et all. Mais ainda, o fato de ser um aluno de MBA, não significa necessariamente que ele não possa contribuir para uma postura estratégica ou uma tomada de decisão.

A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO (parte introdutória)

A construção do conhecimento ocorre de várias maneiras. Pela leitura, pela exposição de um professor ou conferencista, pela troca de idéias entre pessoas e por outros vieses, incluindo aí a linguagem figurada.

A geração da qual fizemos parte foi a geração do cinema e das reuniões dançantes. Através dos anos temos pontuado nossos trabalhos através de conceitos já consagrados por autores renomados, explicitando exemplos vivenciados por nós ou por outros colegas da Universidade Luterana do Brasil, da Fundação Getúlio Vargas e, mais recentemente, da Universidade de Barcelona, por colocações de alunos, por discussões em grupo, por pessoas com afinidades similares ou dicotômicas, ou, finalmente, por aquelas mencionadas pela literatura pertinente. Ainda assim, temos o hábito de buscar no cinema, na TV, no teatro, na música e nesse mosaico que caracteriza o saber humano alguns tópicos que possam aguçar nossa mente e ajudar-nos a compreender melhor a construção do conhecimento e, fundamentalmente, a elaboração da reflexão. Quer através da escola Maiêutica (Sócrates), da Parapatética (Aristóteles), do Discurso sobre o Método - cartesiano (René Descartes) ou da própria Dialética (Hegel), as quais podem ser consideradas como sustentáculos do princípio indelével do ganho de conhecimento, devemos primar pela convicção de que estamos constantemente em busca do ideal estratégico através da reflexão, concluindo, se possível calcado em princípios sólidos de correntes filosóficas, quer pré ou pós socráticos.
Em assim sendo, ao longo desse artigo, algumas citações poderão parecer, num primeiro momento, de uma puerilidade que poderá tangenciar a inconstância. Todavia, verificarão, ao final, o quanto existe de realismo nas colocações e exemplos que aqui mencionaremos.

O MAL É UMA NECESSIDADE. É O ALIMENTO DO TALENTO
No filme Morte em Veneza, o personagem de Dirk Bogarde, num momento de crise existencial, mantém um diálogo com um amigo que lhe diz: “O mal é uma necessidade. É o alimento do talento”.
Afinal o que essa colocação tem a ver com Pensamento e Reflexão Estratégica? Nos ocorre que o mal pode e é representado pelas dificuldades pelas quais uma organização pode passar: problemas com fornecedores, com linha de produção, com logística, com a estrutura de custos inadequada, com sindicatos, enfim com uma gama caleidoscópica (apenas para lembrar a distante, embriante, feliz e saudosa infância) de problemas que afligem o executivo. Mas, devemos considerar que é justamente nos momentos de agonia, de angústia que paramos mais detidamente para pensarmos e refletirmos nas alternativas capazes de recuperar e potencializar a organização. Isto não significa que somente através daquelas situações é que uma empresa poderá otimizar-se. Não obstante, nas dificuldades é que realmente podemos aquilatar a capacidade do quadro de executivos. Nos ocorre, no momento, uma organização multinacional em que desenvolvemos uma consultoria em tempos cuja inflação estava simplesmente impiedosa. Essa empresa tinha uma gama de concorrentes com produtos similares e todos de ótima qualidade e por extensão com preços fugindo do alcance das classes C e D. Nesse ínterim, surgiu um novo concorrente com qualidade de produtos inferior, mas também com preços acessíveis às classes já mencionadas. Ou seja, nosso problema não era a qualidade de nossos produtos, nem os concorrentes que se encontravam no mesmo diapasão. Nosso problema (mal) era os produtos do novo concorrente, ainda que inferiores em qualidade, estavam, em função de seus preços praticados, ao alcance da população C e D. Após reuniões, debates, coleta de informações sobre o mercado, descrição de cenários presentes e futuros, optamos por um mecanismo já consagrado em outros segmentos de mercado. Porém, era algo inusitado naquele ramo de negócios. Contudo decidimos, ainda que correndo risco de insucesso, tomar uma decisão. Ou seja, implantamos o sistema de consórcio. Com essa estratégia, a organização recuperou-se e passou a despontar novamente no cenário brasileiro como uma empresa de ponta em seu segmento.

A TEORIA DO CASUÍSMO
Diariamente surgem compêndios, reportagens e exemplos com relativo sucesso da prática do Benchmark. Nas aulas que ministramos, cujo alunado em sua esmagadora maioria é talentosa, temos ouvido experiências nesse sentido que estão dando certo. Particularmente, somos cautelosos no que se refere a pinçarmos o que há de bom numa organização e trazemos para outra. A questão resume-se na Teoria do Casuísmo. Ou seja, cada caso é um caso. Carl Jung, psicólogo, tem uma colocação quiçá interessante. Ei-la: “O sapato que serve no pé de uma pessoa aperta o de outra; não existe uma receita de vida que sirva para todos os casos”.
A essência da questão resume-se que embora as oportunidades externas (é uma redundância) para empresas com mesmo portfólio, o fato concreto é que internamente cada uma tem suas peculiaridades. Tanto que ocasiões existem que uma oportunidade pode tornar-se uma ameaça caso internamente haja uma predominância de pontos fracos. O que, sem dúvidas, inviabilizaria a otimização das oportunidades disponíveis na ambiência externa.

A IMPORTÂNCIA DO FOCO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Sabe-se que, ao longo dos tempos, a extinta PANAM foi considerada a empresa aérea mais rentável do planeta. Muitos filmes mostraram como pano de fundo o monumental edifício da não menos *monumental companhia. Afinal, o que foi que ocorreu com a PANAM? Foi, pura e simplesmente, a diversificação/verticalização que a empresa optou como estratégia? O exemplo da PANAM serve de alerta a uma gama incontável de organizações. A questão resume-se não pelo simples fato de optar pela diversificação. Após ler relatórios, mantermos discussões estratégicas sobre aquela empresa, concluímos que o fator primordial, o embrião de sua derrocada centrou-se justamente na falta de um foco primário. Ou seja, a empresa, em determinado momento, ficou ao sabor de várias de suas subdivisões, ao mesmo tempo em que seu foco basilar estava entrando num processo degenerativo. Costumamos citar em sala de aula, e mesmo em conferências, uma passagem de Lewis Carroll, em seu livro Alice no País das Maravilhas. Ei-lo:

Alice: Por favor, você poderia me dizer o caminho que devo seguir?
Gato Cheschire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir!
Alice: Eu não me importo para onde.
Gato Cheschire: Então não faz diferença o caminho a pegar.

O diálogo entre Alice e o gato nos direciona de forma contundente a pensar em empresas que se perderam no contexto da lucratividade justamente por, em determinado momento, perderem seu foco. E aqui reside a essência da reflexão, mais explicitamente. Antes de definirmos estratégias de desenvolvimento ou mesmo de crescimento, devemos pautar por um processo de coleta de informações que nos conduza à reflexão e ao pensamento estratégico. Numa concepção de Ratzel, um geopolítico de primeira linha, o espaço era considerado poder. Hoje, como jamais visto no pretérito, a informação é que determinará o poder e a sustentação de estratégias e planos de ações bem articulados, não esquecendo que essa estruturação deverá ser precedida de um excelente programa de reflexão. Em síntese, a palavra de ordem é Pensar! Pensar! Pensar!
Há um outro exemplo, vale citar Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina, também de empresa aérea, que merece ser lembrado. Na década de 80, nos Estados Unidos, havia uma pequena empresa para vôos regionais. Tratava-se da extinta People Express Airlines. Essa companhia primava desde a emissão do bilhete, pelo chek in, serviço de bordo e, finalmente, pelo próprio chek out. Um dos pontos fortes da empresa era a presteza de seus funcionários. Em menos de dois anos, a People passou a ter em suas aeronaves a maior taxa de ocupação da história da aviação civil americana. O sucesso foi tão grande que, em pouco tempo, comprou uma outra empresa. E, paradoxalmente, foi o limiar de sua decadência. No afã de transportar um número maior de passageiros viu-se, como é natural, na necessidade de ampliar seu quadro de funcionários. Porém, e costumamos repetir que sempre há um porém, a People não teve tempo suficiente de treinar seus novos funcionários no mesmo diapasão que seus passageiros estavam habituados a encontrar, inclusive com a decadência de seu serviço de bordo. Resumo: num período de 6 anos, a empresa foi lançada, atingiu seu píncaro e entrou na sua Mindanao (apenas para lembrar a maior profundeza da Terra).
Vale ressaltar que faltou aos executivos da People Express Airlines a capacidade de pensar no nível de satisfação de seus passageiros. Ou seja, reforça-se a idéia que a reflexão e o pensamento estratégico precedem a qualquer tomada de decisão. Isto na medida direta que uma tomada de decisão constitui-se numa estratégia. Com relação a não perder o foco essencial da organização, temos recomendado lerem A Hora da Verdade , de Jan Carlzon (ex presidente da Scandinavian Airlines).

MAQUIAVEL
Historicamente, Maquiavel tem sido adjetivado como maléfico. Não cabe aqui discutir essa conotação. Entretanto, um pesquisador, um estudioso, um homem que está constantemente em busca de aprimorar seus conhecimentos deve, quando for pertinente, valer-se daquilo que outros pensadores manifestaram. Outro aspecto: um decisor, um executivo detentor de capacidade de reflexão estratégica, não pode, nem deve ter esses tipos de preconceitos, desde que se mantenha incólume a Ética dos Fins Absolutos de Aristóteles, (O Pensamento Aristotélico sobre a ética manifesta que o fim justifica os meios). Mas vamos retornar a Maquiavel. Há uma determinada passagem em O Príncipe, em que o autor manifesta que “a realidade é como ela é, não como desejamos que ela fosse”.
Em síntese, ao aplicarmos a máxima de Maquiavel para o meio empresarial, poderíamos interpretá-la como – uma coisa é o que eu quero, outra é o que posso fazer. Jamais dissemos a um empresário ou executivo que ele deva ser, pura e simplesmente, contemplativo. Ao contrário, o espírito empreendedor deve ser uma tônica, uma constante na vida daquelas pessoas que decidem as estratégias e, por extensão, o futuro de suas empresas. Contudo cabe aqui lembrarmos de Virgílio quando manifesta que “nosso futuro será traçado em função dos Deuses que escolhermos”.
Resumindo, o destino da empresa será traçado em função das estratégias que seus executivos alavancarem para suas organizações.
Ainda dentro da concepção de Maquiavel, tivemos oportunidade de realizar uma consultoria para uma indústria de confecções feminina (Lingerie. Aliás, já não tenho tanta certeza que sirva apenas para o sexo feminino. Basta ver....). Através de uma pesquisa de mercado, o diretor de marketing verificou um nicho disponível na faixa de 20%, o que, sem dúvidas, é alguma coisa de excepcional. Nessa empresa significaria uma produção adicional de 400 mil unidades. Rapidamente colocou seu pessoal de vendas a penetrar com mais afinco no mercado que estava receptivo. Não obstante, esse diretor esqueceu-se, talvez por euforia (é possível que fosse portador do Transtorno Afetivo Bipolar – na verdade um eufemismo para a Psicose Maníaco-Depressiva), de entrar em contato com a diretoria de produção. Somente quando os pedidos começaram a chegar (na ordem de 11%), o diretor de marketing entrou em contato com a produção. O detalhe é que a capacidade de produção da indústria estava esgotada. Simplesmente não tinham condições de produzir uma peça a mais. O pânico que se instalou na empresa foi dantesco. Nessa ocasião, nos chamaram (Essas chamadas/convites são fantásticos). Conversamos com o financeiro e produção no sentido de adquirirmos novos equipamentos. Após estudos de viabilidade, constamos que seria necessário um ponto de equilíbrio (break even point) de 44.000 peças/mês, pelo período de nove anos para a empresa ter seu retorno sobre o investimento. Nesse ínterim, a imagem da empresa estava sendo ofuscada. A alternativa que encontramos foi fabricar os produtos das classes C e D, menos exigentes (hoje as classes sociais vão até o final do alfabeto) através da facção. Ainda que contra a vontade do presidente da organização, pois entendia que o controle de qualidade poderia cair. Isto foi solucionado com uma supervisão diária nas casas daquelas pessoas que atuavam através da facção.
Qual lição poderíamos tirar do pensamento de Maquiavel e da indústria exemplificada por nós? Em primeiro lugar faltava naquela empresa um fator que ainda é crucial nos dias de hoje: a comunicação adequada. Logo após, os diretores não tinham idéia de sua capacidade de produção. Finalmente, ainda que paradoxal, através do desespero de ver a imagem abalada acabaram atendendo as solicitações do mercado. Esse exemplo nos reporta ao diálogo do filme Morte em Veneza: “O mal é uma necessidade. É o alimento do talento”.

REFLEXÃO BI-DIMENSIONAL

Ao longo da vida profissional aplicamos modelagens distintas na elaboração do Planejamento Estratégico. Na medida direta que novas correntes de pensamento surgiam, mergulhávamos, não apenas na estrutura dos planos em si, mas prioritariamente na sua sustentação das intervenções adequadas. Observando o comportamento dos Comitês Estratégicos das 74 empresas (públicas, privadas e cooperativas) que trabalhamos como consultor no Brasil e na Europa, notamos uma situação peculiar: no mesmo diapasão que as empresas valorizavam sobremaneira a descrição de cenários futuros, percebíamos que um aspecto não era devidamente considerado – a percepção. Ainda que a percepção seja trabalhada mais em Desenvolvimento Organizacional do que em Estratégia propriamente dita, ainda assim, começamos a nos aprofundar nesse detalhe. Como resultante, após vários laboratórios, concluímos que um dos vetores geradores da reflexão, e por extensão do Planejamento Estratégico, repousava no binômio perceptivo e prospectivo. Isto é, a conjugação desses vetores nos remetiam a um processo inquestionável de ação estratégica. Vejamos: através da percepção, o executivo tem a sua disposição características que o direcionam a um processo natural de perceber os acontecimentos internos da organização na medida direta em que, sendo o funcionário a razão básica da organização (dentro de uma concepção comportamentalista de Simon), a probabilidade da satisfação do cliente/consumidor torna-se fronteiriça ao ideal. Em paralelo, o ambiente externo também, e cada vez mais consistente e contínuo, deve ser passivo de ser percebido. A capacidade de percepção deve ser assimilada de forma paulatina. Costumamos manifestar a nossos alunos e antigos clientes, que o primeiro passo a ser considerado para o desenvolvimento da percepção reside na leitura. Na leitura? Sim, apenas que contemplando cinco questões inerentes a capacidade do saber ler. No que se reporta ao comportamento humano, e aí vamos de Simon a Pierre Weill, os gestos, posturas pessoais é que nos determinarão como consolidar a percepção. Mas, retornando às leituras, tenho recomendado a meus alunos responderem, como já manifestei, cinco perguntas básicas ao lerem um artigo ou mesmo o capítulo de um livro. Ei-las:

1ª Qual a mensagem básica do texto?
2ª Quais argumentos o autor utilizou para sustentar sua mensagem básica?
3ª Ambigüidades por ventura encontradas no texto?
4ª Convergências ou divergências sobre o mesmo tema em relação a outros autores;
5ª Qual a aplicabilidade da mensagem básica no dia-a-dia profissional?

Por respeito, consideração e ética profissional, devemos manifestar que introjetamos essas questões através da Profa. Anna Maria Campos, quando fomos seu aluno na Fundação Getúlio Vargas em Brasília.
Em maio de 2001 tivemos oportunidade, através de um convite da Sra. Cristiane Gielling, na época Gerente das Comissárias da Rio-Sul (empresa de pequeno porte, porém eficiente, que sucumbiu aos caprichos de sua mater), de proferirmos uma palestra no curso de Chefes de Equipe daquela empresa. Falamos como observar o comportamento dos passageiros através dos gestos, posição das mãos, dos pés, olhar etc... Foi uma experiência esplêndida. Inclusive, a idéia era darmos um curso para todas comissárias da empresa. Ocorre que, nesse ínterim, o Presidente da Rio- Sul, por determinação da VARIG, foi substituído. O paradoxal é que possivelmente a VARIG é que seja substituída.
No que concerne ao viés prospectivo, ou seja, à Visão, ao Objetivo Estilístico da Organização ou mesmo ao cenário futuro, cada vez mais se torna complexa a elaboração de um cenário adequado. Como roteiro para cenários presentes, os itens elencados por Levy servem como um roteiro para trabalhar-se e adequar-se a uma situação presente. Ainda assim, requer uma capacidade ativa de fertilização cruzada entre pessoas de vários segmentos da empresa (vide os tópicos levantados por Levy no capítulo denominado Apêndice). Mas, não basta ao executivo a situação presente. Ao longo de nossas consultorias, aulas ministradas e conferências proferidas, percebemos a necessidade premente de, dentro do possível, ter uma perspectiva futura. Reiteramos em que pese o processo contínuo e avassalador das mutações ambientais externas e, cada vez mais, numa sociedade globalizada, ainda recomendamos a utilização do Método Delphi de prospecção de cenários futuros. Essa metodologia basilar para os estudos do Instituto de Hudson onde pontificou a participação do falecido Herman Khann, um dos futurólogos mais conceituados, tem servido até hoje como ponto de referência para o estudo de cenários. Não obstante, o executivo deve considerar que, atualmente, existem organizações que apresentam cenários já elaborados por equipes de especialistas e estão à disposição no mercado. Todavia, elaborar e avaliar internamente as peculiariadades daqueles fatores que afetam ou poderão afetar a vida da empresa, é uma tarefa árdua, mas que dá consistência e confiança para a empresa. A exemplo da descrição de cenários presentes de Levy, o Método Delphi encontra-se também no capítulo Apêndice.
Dois exemplos de prospecção de cenários futuros encontram-se numa publicação denominada de Livro Verde, editado pela Assembléia Legislativa do Rio Grande do sul em 1997. Ali estão contempladas duas situações preocupantes. A primeira afirma que no ano 2015 teremos apenas 7% da população mundial plantando para alimentar o mundo. A pergunta que se impõe: O que faremos com aqueles indivíduos que não serão aproveitados nas lides campesinas? A idéia primária é termos correntes migratórias constantes para os núcleos urbanos. Entretanto, um aspecto é quiçá preocupante: como conseguiremos acolher esses contingentes, se nossas cidades não apresentam condições de saneamento e moradia capaz de abrigar essas pessoas. Outro ponto, considerando os índices de desemprego cada vez aumentando, como poderemos absorver o excesso de mão-de-obra não qualificada que irá advir do meio rural? É traumático. É sombrio. Tangência ao deplorável. Além desse indicativo futurista, outro dado nos preocupa. Estima-se que até o ano 2020, surgirão 80% de novas profissões. Isto significa, simplesmente, que deveremos estar constantemente num processo de educação continuada. Ou seja, a Reconversão Profissional, tema central de um curso que fizemos no Centro de Treinamento da Organização Internacional do Trabalho em Turim é um indicativo que deveremos nos preparar para essa avalanche de novas profissões.
Mas o que vem a ser Reconversão Profissional e como a União Européia vem tratando desse assunto?

RECONVERSÃO PROFISSIONAL
ENTREVISTA: Clóvis Massaúd da Silveira
JORNALISTA: Rosa Maria dos Santos
1) Recentemente o Senhor esteve em Turim representando a STRONG/FGV em um evento. Como foi a experiência e o que exatamente foi discutido?
Como introdução a sua pergunta, devo manifestar minha satisfação ao constatar que organizações como a STRONG/FGV preocupam-se em buscar e possibilitar o ganho de conhecimento para os seus colaboradores.
Em paralelo, a exemplo do ocorrido dia 27 de março, quando da conferência sobre RECONVERSÃO PROFISSIONAL: A OTIMIZAÇÃO DO TALENTO na própria STRONG/FGV, volto a agradecer o ensejo que o Sr Sérgio Tadeu proporcionou-me ao patrocinar o curso sobre Novas Formas de Organização do Trabalho e Reconversão Profissional, promovido pela Organização Internacional do Trabalho em seu Centro de Treinamento em Turim.
No que diz respeito ao curso em si, ele foi, simplesmente, notável. Tanto ao nível de sala de aula (com exposições relevantes e a própria fertilização cruzada gerada pelos debates entre os participantes. Ressalte-se que todos da América Latina), como nas visitas que fizemos a empresas, órgãos governamentais e entidades de ensino (Societá Prototipo em Trofarello; Societá Prima Industria S P A em Collegno; FIAT AUTO em Torino; Ministério do Trabalho, Centro de Informação e Orientação do Emprego e SIEMENS em Munique; Latteria San Silvestro em Mantova, Consorzio Latteria Mantovane em Mantova e Instituto Salesiano de Formação Profissional SAN ZENO em Verona).
Durante as 80 horas de duração do curso, ouvimos, debatemos, presenciamos e introjetamos conteúdos significativos, os quais poderíamos destacar o impacto das políticas macroeconômicas sobre o mercado de trabalho na UNIÃO EUROPÉIA, NAFTA e MERCOSUL e os Programas e as iniciativas européias comunitárias dirigidas à adaptação dos trabalhadores, às mutações industrias e à prestação de serviços.
Em síntese, nosso grupo de participantes teve um crescimento tão significativo que estamos elaborando, via Organização Internacional do Trabalho, um segundo curso com o mesmo enfoque, sendo que dessa vez será centrado na realidade Latinoamericana.

2) Como o Senhor avalia o mercado de trabalho brasileiro. Tem havido avanços nas questões relativas à qualificação e à requalificação da mão-de-obra?
Em linhas gerais, o mercado de trabalho encontra-se rarefeito não apenas no Brasil, mas no contexto mundial. Não obstante, a Europa, através do Fundo Social Europeu está reformulando as políticas laborais. Basta ver que o Protocolo de Amsterdam (maio de 1999) formulou um programa de qualificação de mão-de-obra, abrangendo os anos compreendidos entre 2000 e 2006. Este Programa compreende aporte de recursos de 58 bilhões de dólares, sendo 34 bilhões para empregabilidade (capacidade de empregar-se), 8 bilhões para empresabilidade (capacidade de criar empresas), 11 bilhões para adaptabilidade (inovação tecnológica e de gestão) e 4 bilhões para oportunidades iguais (desenvolvimento de formação contínua dos trabalhadores nas empresas).
No caso Latino, mais precisamente no caso do Brasil, a questão do desemprego é crucial. Mais ainda, é caudatário natural para o emprego informal que se, de um lado possibilita uma determinada renda para as pessoas que ali labutam, de outro penaliza as empresas legalmente constituídas e que pagam seus impostos. A síntese é que a população sem emprego formal precisa sobreviver. Isto é, ainda que de forma draconiana, nossa situação passa necessariamente por uma reordenação conjuntural/estrutural.
Prosseguindo, no que concerne à qualificação e requalificação da mão-de-obra, presenciamos de maneira saudável e promissora, ações consistentes por parte de entidades como SESI, SENAC, SENAI, SENAT, SENAR e SEBRAE entre outras. Entretanto, não basta qualificarmos/requalificarmos as pessoas. Mister se faz que tenhamos colocação para esse elenco. Devemos, e isto é primordial e emergencial, adotarmos uma política de apoio real às pequenas e médias empresas, não apenas com incentivos para criá-las, mas com condições de apoio contínuo, até seu próprio amadurecimento e com uma carga tributária compatível com a realidade dessas organizações. Para termos uma idéia da valoração que a União Européia dá às pequenas e médias empresas — 90% das delas tem menos que 30 empregados. Como seria se nossos governantes pensassem nisso?

3) Quais são as formas mais modernas de organização do trabalho, suas vantagens e desvantagens?
Um dos aspectos abordados em Turim, aliás, colocação inserida no nome do próprio curso, foi o conceito de competência profissional e seus modelos atuais. O Tratado de Amesterdam, já mencionado, e as tendências do mercado de trabalho na Europa foram temas beneficamente exauridos.
Em relação às diferentes concepções filosóficas, os modelos de competência profissional podem ser classificados em Modelo Condutista (que tem como referência os trabalhadores mais capacitados), Modelo Funcional (que utiliza o método dedutivo, partindo da missão da empresa até as atividades profissionais mais simples) e Modelo Construtivista (que é centrado na pessoa que aprende ou que vai desenvolvendo suas potencialidades até ser um indivíduo profissionalmente competente).
Independente das vantagens e desvantagens das formas de organização do trabalho, o fato é que as sociedades devem adequar-se a elas caso queiram sobreviver (deve-se ressaltar que não apenas as empresas, como os governos e trabalhadores passem necessariamente por essa adequação).

4) O que é reconversão profissional, tema de recente palestra que o senhor proferiu para os alunos da STRONG/FGV?
A reconversão profissional consiste na troca de profissão por parte do trabalhador. Isso ocorre por razões diversas. Entre elas, certas funções que estão cedendo lugar à tecnologia, novas alternativas de chegar-se a um denominador utilizando técnicas até então desconhecidas, etc.
Para teres uma idéia, há um estudo do Instituto de Hudson (onde se encontra uma gama de excelentes futurólogos e que trabalham também com o Método Delphi de descrição de cenários futuros) enfatizando que até o ano 2020 surgirão 80% de novas profissões, sendo que ainda não temos uma idéia concreta de quais serão. Numa ótica pessoal, chega a ser brutal na medida direta que teremos, necessariamente, de sermos polivalentes e multifuncionais. Isto preocupa, pois, se de um lado a polivalência possibilita conhecer quatro, cinco atividades, nos tornando generalistas, há o risco latente de não termos profundidade em nenhum segmento.
Mas dentro de uma concepção psicossocial, vejo a reconversão profissional como alternativa para empresas e trabalhadores. Até porque, muitas vezes, desenvolvemos certas atividades que não se enquadram dentro de nosso perfil e o fazemos, simplesmente, por uma questão de sobrevivência. Quantos talentos encontrei em minha vida de consultor, que não estavam satisfeitos com suas atividades? Exemplificando: os alunos dos cursos de MBA que STRONG/FGV desenvolvem. Muitos deles foram catapultados para funções de executivos e estão aprimorando-se para essas tarefas, ou perceberam que seu perfil adequa-se mais a uma área financeira, por exemplo, e estão preparando-se para isso. Enfim, poderíamos comentar horas a fio sobre essas mutações laborais.

5) O que, para o senhor, é um profissional de talento e quais os caminhos para chegar a ser um deles? Há receita para o sucesso profissional?
Preliminarmente, devemos considerar um aspecto de suma importância: a sociedade que adveio com a era da informação. Vejamos, até então, éramos uma sociedade industrial cujo foco consistia, em sua plenitude, na produção. Hoje, migramos para uma sociedade da informação e do conhecimento. Jamais, no pretérito, valorizou-se tanto o conhecimento. Evidentemente, num primeiro momento, que o talento está inserido no conhecimento e na informação. Porém, e sempre há um porém, há uma colocação genial de Roger Von Oech sobre o conhecimento: ele salienta que não basta termos conhecimento, o fundamental é saber o que fazer com o conhecimento que se tem. Creio que reside aí a essência do talento. Não obstante, sem querer dar uma de Padre Meredith (o advogado do diabo de Morris West) muitas vezes o psicólogo dos Recursos Humanos (lamentavelmente a maioria deles são freudianos ou lacanianos...risos) de uma empresa verifica que o indivíduo tem talento, mas é um desagregador em potencial. Bem, nesse caso eu não o contrataria.
Prosseguindo, entendo que, hoje, para ser considerado um profissional de talento deve-se, necessariamente, enquadrar-se dentro de um novo perfil, ainda que mosaical, o qual contemple uma maior compreensão da atividade produtiva em seu conjunto, uma capacidade de comunicação (escrita e oral), uma capacidade de resolver problemas, de trabalhar em equipe e tomar decisões. Além dessas características, o novo perfil requer uma atitude positiva para mudança por parte do trabalhador.
Concluindo a resposta de sua pergunta, no que tange “se há receita para o sucesso profissional”, vejo que os requisitos mencionados alhures poderão ser, ao natural, repousários (ou capilares) do sucesso.

Santos, 28 de março de 2002.

O RETORNO À GERIATRIA (ou a sublimação da genitália?)

Cabe uma ressalva, um tanto hilária, contada por um assistente e amigo meu, João Carlos Louzada, ao referir-se aos meus 40 anos de casado (17/08/2003).
“— Massaúd, tu estás entrando na fase da nostalgia”. Ou seja, a nostalgia é quando o ato de solucionar um problema renal/bexiga se constitui na sublimação da genitália (um baita trovador!!!!).
Até chegarmos ao momento atual em que as empresas enfatizam o Planejamento Estratégico, sendo que numa ótica pessoal valoramos mais o pensamento e a reflexão estratégica do que o Planejamento em si, várias modelagens percorreram uma trajetória mosaical de tons com matizes científicas, laboratoriais, herméticas, rígidas, formais e informais, culminando com a Escola da Contingência de Woodward. Em que pese o Planejamento Estratégico estar inserido na vida das organizações, nós, ao longo de estudos acadêmicos e de consultorias propriamente ditas, optamos por seguir a Escola Comportamentalista (Simon & March), sem descurar da eqüidade que deve pautar uma organização. Simplificando, o equilíbrio entre as áreas comportamentais e operacionais.
Porém, um breve histórico das diversas fases da administração fazem-se necessárias de serem analisadas antes de adentrarmos no Enfoque Sócio Técnico (Trist).
A primeira Teoria – Gerenciamento Científico - que surgiu, no que concerne às correntes da Administração, como pioneira, foi através de Frederick Taylor, mais conhecida por taylorismo, cujos pontos basilares contemplavam uma autoridade centralizada, clara divisão de autoridade, unidade de comando, hierarquia, amplitude de controle, subordinação dos interesses individuais, especialização, divisão do trabalho, regras e procedimentos rígidos, clara separação entre gerência e nível operacional (pensar e agir)
A Segunda Teoria – Clássica das Organizações, Estruturalista – aflorou após estudos de Henry Fayol, cuja linha de raciocínio baseava-se, pura e simplesmente, no contexto de que Taylor tinha se preocupado precipuamente com características essenciais de produção. Entendeu Fayol que o design (estrutura) completo das organizações serviriam para potencializar as idéias e princípios manifestados por Taylor. Elaborou a Divisão em Departamentos, Coordenação entre Departamentos e a Gestão da Hierarquia. Culminou centrando a organização através de quatro pilares fundamentais e que são, hoje (2003), totalmente necessários e factíveis. Ei-los: Planejamento, Controle, Organização e Direção. Esses pilares são considerados indispensáveis para a eficiência e eficácia da empresa.
Completando a Segunda Teoria, surge a Teoria da Burocracia de Max Weber. Deve-se ressaltar que na década de 20 não existia um principio definido de ações estruturais. As Escolas de Taylor e Fayol ainda se encontravam numa fase embrionária, em que pese o fordismo e a necessidade premente das empresas organizarem-se. Contudo Max Weber, sociólogo, sintetiza sua teoria dentro de alguns vetores: Burocracia era a estrutura ideal para as empresas; alto grau de especialização e divisão do trabalho em todos níveis organizacionais; hierarquia e autoridade; conjunto de regras e procedimentos para condução do trabalho diário e tomada de decisão impessoal. Esse engessamento nas empresas, em que pese hoje ser obsoleto, foi na época essencial e oportuno. Reitero o manifesto em relação a Fayol. E, em pleno século XXI, temos ainda três vetores de Weber, os quais estão presentes nas organizações: Hierarquia, Disciplina e Definição de Competência.
Todavia, nenhum dos pensadores valorou os recursos humanos das empresas. Os três focaram suas atenções para o binômio produção x estrutura. Deve-se, ainda, ressaltar o pensamento de Vilfredo Pareto, quando em 1917 manifestou que apenas uma parcela elitizada da população deveria ter acesso ao conhecimento. Tal posicionamento nos direciona a compreender as idéias de Max Weber em manter sistemas de rígido controle.
Após o advento das escolas supra mencionadas, surgiram, a cada década, escolas que marcaram a evolução das Teorias sobre a Administração e que culminaram com a Escola da Contingência, que é justamente aquela em que repousa os princípios básicos do Planejamento Estratégico.
Escola das Relações Humanas (década de 30), de Elton Mayo, que iniciou suas pesquisas a fim de verificar quais fatores eram determinantes para motivar os funcionários. De 1927 a 1932, Mayo e seus assessores desenvolveram uma série de testes no sentido de mensurar, de identificar tais fatores. Em síntese, não concluíram nenhuma modelagem científica. Outro fator que a Administração considera inadequado foi Elton Mayo ter refutado todas as teorias previamente elaboradas por Taylor, Fayol e Weber. Entretanto, deve-se clarificar que resultante das experiências da Escola das Relações Humanas, um fator deve ser considerado como essencial para a saúde das organizações sendo, inclusive, amplamente utilizado na administração moderna: a organização informal. Ou seja, através de troca de idéias entre colegas de empresas, as decisões e ajustes operacionais passaram a fluir com maiores níveis de acerto, tornando a empresa mais flexível e, por extensão, com maior capacidade de comunicação e uma postura de tomada de decisão com menores possibilidades de erros.
Na década de 40, Herbert Simon cria a Escola da Racionalidade Limitada. Há dois pontos clássicos na linha de pensamento de Simon. Primeiro a valoração dos Recursos Humanos da Empresa. Pode-se afirmar que através de Simon começa-se a pensar num modelo comportamentalista. Outro ponto não menos importante é o princípio da Tomada de Decisão. Manifesta o autor que se deve exaurir, ao máximo, a fase do planejamento, a fim de quando se entrar na consecução da ação, propriamente dita, esta ter poucas possibilidades de não dar certo. Isto é, debater com seus assessores as variáveis possíveis de otimização ou aquelas que poderão impedir de se concretizar ações que venham a ter um efeito sinérgico na empresa. Por longos anos, a modelagem de Simon foi aplicada na administração de empresas japonesas.

SEGUNDA METADE DO SÉCULO XX (ou Ponce de Leon e a Fonte da Juventude?)

No processo de desenvolvimento das técnicas e escolas da Administração que, felizmente, é uma dinâmica contínua, chegamos a década de 50 onde, de início, começam os pensadores da escola inglesa, através da Tavistock School of Human Relations (Trist) a centrar suas linhas de pesquisa não apenas no foco social como, também, no técnico propriamente dito. Esses estudos e experiências de Trist começaram em 1951 e culminaram em 1963 com o denominado Enfoque Sócio-Técnico cuja análise está contemplada num parágrafo a parte. Há um outro viés que surgiu nesse período: a ênfase na tecnologia. Em assim sendo o topo da administração estaria centrado na capacidade tecnológica das empresas. Nota-se, aqui, uma influência das praticas da tecnologia utilizadas na Segunda Guerra Mundial e que viriam a se confirmar através dos estudos que antecederam e sucederam aquele conflito bélico. Além, evidentemente, das experiências e conquistas espaciais promovidas pela ex URSS e pelos Estados Unidos. Interessante observar que o historiador inglês Arnold Toynbee criticava as verbas destinadas ao projeto Saturno, alegando que esses recursos poderiam ser aplicados em pesquisas contra determinadas moléstias. Entretanto, é mister reconhecer que a ida do homem a Lua, teve como resultado um avanço em vários segmentos da tecnologia que contribuíram de forma indelével para a diagnose e cura de certas enfermidades.
Na década de 60 encontramos duas vertentes que, de certa forma, agilizariam a maneira de pensar das organizações. Uma delas, a valorização dos Recursos Humanos nas organizações. Esses estudos começaram com Argyris e McGregor e, constantemente, vêm alternando-se num processo dinâmico de aperfeiçoamento e valoração das pessoas dentro das empresas. Não se poderia aqui, descurar de relembrar a importância de Herbert Simon (1947) quando, como já foi manifestado, valorou o papel do ser humano nas organizações.

Também na década de 60, duas escolas afloram de forma inquestionável e viriam a servir de paradigma e renovação constantes até nossos dias. Trata-se da Escola da Contingência ou Situacional, cujo precursor foi Woodward onde derrubou a máxima do The Best Way. Ou seja, no período da Escola de Taylor, ele manifestara que somente através da produção é que uma empresa otimizaria seus lucros. Com Woodward observamos que há vários caminhos para a organização atingir seus objetivos. Entre eles e, possivelmente, um dos fundamentais, a observação das variações ambientais externas. Woodward foi apenas o embrião do Planejamento Estratégico. Logo após e até hoje, uma gama incontável de autores tem pesquisado e desenvolvido estudos na área da Estratégia e seus modelos de Planos de Ações. É aqui, justamente nesse emaranhado de procedimentos analíticos, que caracterizaram as décadas de 70, 80 e 90, que vamos perambular por um verdadeiro mosaico de Planos e Modelos de Planejamento Estratégico. Henry Mintzberg fez um diagnóstico bastante acurado sobre a questão da vulnerabilidade do Planejamento Estratégico. Segundo ele:

As décadas de 70 e 80 foram a época áurea do Planejamento Estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar..........os motivos diagnosticados foram que o excesso de análises criou uma espécie de paralisia. Por outro lado considerou que não se deve separar o planejamento da ação. Enquanto planejar é um exercício analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar essa última atitude propôs, em alternativa, o termo ‘pensamento estratégico.

Quem quer que escreva sobre estratégia não pode deixar de abordar Ackoff e Anssoff. Ambos são considerados os pais da Estratégia. Um fato importante é que nenhum desses pensadores da administração jamais moldaram um modelo, um plano que considerassem ideal. A preocupação de Ackoff e Anssoff foi, justamente, de elaborar estudos e pesquisas centrados no papel da estratégia em si, sem preocuparem-se em modelagens. Em síntese, os dois cientistas, em 1966, tinham em mente a construção do pensamento estratégico. E aqui reside, inexoravelmente, a essência, a razão de ser de nosso trabalho. Ou seja, resgatar a construção do conhecimento estratégico. Levar o executivo a pensar e a tomar decisões centradas em estratégias, deixando os Planos de Ações para que sua equipe os desenvolva.
Prosseguido com Mintzberg, ele nos faz entre outras, duas observações passíveis de uma análise mais reflexiva: “Planejar é um exercício analítico. Não se deve separá-lo da ação”.
Herbert Simon, já mencionado anteriormente, em 1947, nos direcionava a essa mesma linha de pensamento. Ou seja, a temporalidade aplicada ao processo de planejamento que antecedia a ação devia ser exaurida com maior abrangência possível. Embora, segundo Simon, o tempo demandado no planejamento fosse na ordem de 80/90% do processo, restando apenas 10/20% para a implantação da ação propriamente dita. Ele justificava que, dessa forma, a possibilidade do erro na tomada de decisão seria mínima. Além disso, devemos considerar que uma tomada de decisão, em última análise, se constitui numa estratégia e, por analogia, afeta vidas. Dessa forma, a colocação de Mintzberg adequa-se ao pensamento anterior de Simon. Todavia, cabe ressaltar que o Planejamento não pode, nem deve, ser separado da ação propriamente dita.
Ainda dentro de uma linha de raciocínio de Mintzberg, ele entende que uma estratégia se baseia na “criatividade, na intuição e na capacidade de síntese”.
Vamos analisar cada um dos tópicos contemplados na tríade de Mintzberg:
1. Criatividade. Roger von Oech nos possibilita, ainda que de forma irônica mas inteligente, avaliar o processo criativo sob dois enfoques. Segundo ele, dois momentos são importantes no desenvolvimento de novas idéias: A fase germinativa e a fase prática. A metáfora conclusiva é que na fase germinativa as novas idéias brotam e na fase prática colhem-se os resultados. Os resultados, pode-se deduzir, seriam de ordem cartesiana. Ou, tangenciando o Discurso sobre o Método, partiríamos do mais simples ao mais complexo. Mas como se situaria, neste contexto, a Maiêutica Socrática? Simplificando, sem querer retornar a infância do caleidoscópio, o fato de utilizarmos a dinâmica cartesiana não significa, necessariamente, que tenhamos que tornar a modelagem filosófica de Sócrates excludente. Pode, dependendo da abordagem que se pretenda dar, ajustarmos um procedimento simbiótico entre as duas vertentes de pensamento.
Não obstante, Von Oech, num momento de raro aforismo nos deleita que o único limite da criatividade é a imaginação. Mais ainda, a fase germinativa é um vale tudo. Von Oech complementa da seguinte forma: “A verdadeira chave da pergunta E SE, é a pessoa se dar a liberdade de sondar o possível e o impossível e arriscar até o impraticável em busca de idéias”.
Com relação à pergunta E SE a mantenho por pratica há longos anos. Quando realizo trabalhos em grupos com meus alunos na ULBRA, Fundação Getúlio Vargas ou em Turim, crio, entre os membros do grupo, a figura do CRI-CRI. Mas, o que vem a ser o CRI-CRI? Ao ler O Advogado do Diabo de Morris West, observei o personagem do Padre Meredith. A Santa Sé, ao elaborar um processo para beatificar ou canonizar um pretenso santo, anexa todas as provas possíveis que legitimem um milagre. Contudo, a própria Igreja Católica nomeia um monsenhor cuja finalidade é tentar desmistificar as provas do milagre. Esse padre, no livro denominado de Padre Meredith, recebeu o apelido de Advogado do Diabo. Na realização dos trabalhos em sala de aula ou fora dela, na ocasião em que os grupos estão elaborando os cenários, a análise do macroambiente e a do próprio Plano de Ação Estratégico, peço que um dos alunos seja o Padre Meredith. Ou seja, o CRI-CRI. Ainda que aparente uma brincadeira, a finalidade, a tarefa desse aluno é justamente colocar-se no lugar do concorrente e verificar quais respostas daria ao ambiente, em função do impacto recebido pelo Plano de Ação. Ao longo de minha vida profissional tenho pautado as atividades em grupo por introduzir a figura do advogado do diabo.
Acredito piamente que não apenas os conceitos são geradores do ganho do conhecimento. Exemplos, fatos ocorridos, histórias, filmes cinematográficos, novelas e até piadas ajudam a consolidar o conhecimento. E, nesse momento, ocorre-me uma cujo autor não sei quem é. Reporta-se, de certa forma, na cuidadosa escolha dos assessores. Ei-la:

Na Idade Média, certo rei, em determinado reinado, ia partir para as cruzadas. Como desconfiava que a rainha dava suas escapadas (só não sei se apenas na horizontal....pode ser que a cabeça coroada alternasse com a vertical ), colocou-lhe um cinto de castidade, fechou o cadeado e entregou a chave a seu escudeiro.
— Meu fiel escudeiro, disse o rei. Eis aqui a chave do cinto de castidade da Rainha. Nunca Jamais entrega esta chave para quem quer que seja. Nem mesmo para a Rainha (o Rei não era muito bom de vernáculo e soltou um pleonasmo vicioso) .
— Mas majestade, perguntou o escudeiro. E como a Rainha fará seu processo de higienização?
— Não te preocupa meu caro. O cinto foi fabricado pelo armeiro do reino e dotado de cavidades que permitem uma adequação ao banho da rainha.
Dito isso o rei partiu para a cruzada santa. Três dias depois, envolvido por uma nuvem de poeira o fiel escudeiro chega afobado:
— Majestade! Majestade! O cinto Majestade. O senhor deixou a chave errada....

QUAL O RECADO? CUIDADO NA ESCOLHA DE SEUS ASSESSORES

Retornando a Von Oech, ele faz duas colocações interessantes:“O conhecimento é a matéria prima das novas idéias. Porém, a verdadeira chave para tornar-se criativo está no que você faz com o conhecimento que tem”
Essas colocações de Von Oech conduziram-me a leituras passadas justificando minha colocação sobre fatos ocorridos. Por ocasião de ler a biografia de Giusepe Verdi duas situações entendi que se ajustavam ao pensamento de Von Oech. Riccordi o editor de Verdi, há mais de 6 meses vinha pedindo ao maestro que escrevesse Nabucodonosor. Ocorre que Verdi, já rico e famoso, estava em profunda depressão. Tinha perdido sua mulher e um dos filhos e não encontrava motivação para trabalhar. Certa tarde em seu estúdio, melancólico e prostrado, vê seus turvos pensamento serem interrompidos pelo forte vento inesperado que abre, de forma abrupta, uma de suas janelas. Rapidamente, levanta-se e fecha a janela. Entretanto, ao levantar-se, de forma lépida, derruba uma Bíblia que estava sobre sua mesa de trabalho. Ao retornar, abaixa-se para pegar a Bíblia e nota que ela abrira-se, justamente, nos Cânticos dos Hebreus. Nesse momento, nesse exato momento, seus pensamentos penetraram em Moisés e seus seguidores. Em paralelo, veio-lhe a mente toda a ópera e compôs, no mesmo dia, Nabuco, que viria tornar-se sua obra prima.
Duas lições podemos depurar desse fato:
a) Adiantaria a Verdi pegar a Bíblia, justamente nos Cânticos dos Hebreus, se ele não tivesse um conhecimento prévio sobre música? Ou seja, justificando Von Oech, o conhecimento foi a matéria prima para a elaboração de Nabuco;
a) Um executivo, um técnico não pode apenas contar, presumir que um fator aleatório (o vento abrindo a janela do estúdio) venha solucionar suas dúvidas, otimizar seu processo decisório. Para quem decide, independente do nível hierárquico, o aleatório não pode e nem deve fazer parte de seu dia-a-dia. Ao contrário, deve constante e exauridamente buscar informações para que possa tomar uma decisão o mais afastado possível do erro.

A fim de evitar a mesmice de citar apenas Von Oech, e ainda dentro do contexto da criatividade e da construção do conhecimento, recorremos a Buzzi que tipifica, de maneira esquemática, como se elabora o conhecimento. É bastante interessante verificar que os exemplos alocados aos conceitos do autor, se coadunam como se sofressem um processo de sinergia.
Para Buzzi, o conhecimento é elaborado através de três vieses:

a) Na intuição: a intuição, na concepção de Buzzi, é o ato de apresentação ou de percepção da realidade. Não cria a realidade, percebe-a. James Stoner nos dá um exemplo magnífico ocorrido na década de 20. A Sears & Roebuck era uma grande empresa que vendia seus produtos através de catálogos para praticamente todos recantos dos Estados Unidos. Todavia, em 1920, Henry Ford, considerando a crise automobilística da época (menção feita por Alfred Sloan), resolveu popularizar a venda dos modelos T. Dessa forma, uma expressão significativa da população americana passou a comprar e utilizar automóveis Ford modelo T. O presidente da Sears, na época Robert Wood, refletiu que, com o aumento da frota de automóveis, as pessoas passariam a visitar outras cidades. Sairiam mais da vida rural e se dirigiriam para outros centros e, como conseqüência, veriam vitrines e, inevitavelmente, teriam a compulsão de comprar os artigos expostos em vitrines. Wood reuniu seus assessores e realizou um estudo de viabilidade partindo da premissa que com o advento do automóvel poderiam perder clientes. Após reuniões, estudos de pontos de equilíbrio, cálculos de retorno sobre investimentos, a equipe de Wood concluiu que deveriam, num período de três anos, cobrirem as cidades pólos americanas. Dois meses após, através de seus catálogos, avisou sua clientela que a Sears & Roebuck, a cada três meses, abriria lojas em cidades aglutinadoras dos Estados Unidos. Enviando, ao mesmo tempo, um cronograma de implantação. E, em 1923, a Sears estava presente, de certa forma, nos grandes e médios centros urbanos. Alguns aspectos da tomada de decisão de Robert Wood devem ser analisados: a capacidade de percepção (tão enfatizada por Buzzi) e prospecção desse executivo. Sua capacidade de reunir sua equipe e trocar idéias. O risco dos investimentos. Mas, acima de tudo, sua percepção que poderia perder alguns clientes, mas sua marca forte (Sears) pulverizada no território americano, seria também uma força de empuxe capaz de agregar novos clientes. E, foi o que realmente aconteceu. Entretanto, a intuição, a percepção de Wood foi sustentada por suas reuniões, trocas de idéias, estudos de possibilidades. Não foi pura e simplesmente intuitiva. A intuição, e Tom Peters aborda esse aspecto com muita leveza, serviu como fator complementar à percepção e basicamente aos estudos realizados pelo executivo.

b) Na memória: cuja função é conservar e lembrar o que já esteve ao alcance da intuição sensível. Particularmente, em que pese ter uma boa memória, quer em sala de aula, quer em colóquios ou mesmo conferências profiro que, pessoalmente, a memória é secundária. Valoro cada vez, de forma mais acentuada e aguda, a capacidade de reflexão. O pensar, o observar, o processo de dedução, o paradigma bem situado. Creio que em 2000 dando (não gosto de conjugar o verbo dar), retifico, ministrando aulas de Planejamento Estratégico no conveniado da Fundação Getúlio Vargas em Uberlândia, explicitei à turma em que consistia na empresa uma cultura diretiva (tendências absolutistas), uma cultura de espírito de equipe (participativa), o significado de Desenvolvimento Organizacional/DO (processo de mudança planejada), objetivo (alvo que se pretende atingir), estratégia (meios para se atingir o objetivo pré-determinado e fatores tais como visão, missão, aspectos internos e externos). Até aí tudo bem. No decorrer da semana seguinte, recebi um e-mail. Era de um aluno, Eduardo Rezende (turma 02 de Gestão Empresarial), fazendo um paradigma dos conceitos mencionados, trabalhados e exemplificados em aula com o filme O Gladiador. Eduardo situou o papel do gladiador dentro das seguintes características:

? CULTURA DIRETIVA: poder absoluto do gladiador pela patente, mas com muita competência;
? ESPIRITO DE EQUIPE: (num segundo momento) passar para os gladiadores confiança de estar no caminho certo;
? DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: processo de mudança. Ou seja, levantar o potencial (moral) humano;
? OBJETIVO: vingar no tirano a morte de sua família;
? ESTRATÉGIA: destacar-se como gladiador até chegar ao Coliseu para atingir seu objetivo;
? FATORES: visão, missão, aspectos externos e aspectos internos.
Confesso que fiquei surpreso. Agradavelmente surpreso. Ao longo de minha vida profissional sempre me debati pela reflexão, pela percepção. E ali, naquela cidade bucólica, encravada no agradável Triângulo Mineiro, viera a encontrar um jovem que teve a capacidade de elaborar uma simetria entre os conceitos emitidos e um filme. No encontro seguinte, após ter elaborado um slide, conforme expus acima, e com o nome do aluno, cheguei em sala de aula apresentei-o aos demais alunos e parabenizei Eduardo. Aliás, foi minha quinta nota 10,0 (até aquela data) no decorrer dos anos que atuo na FGV.
É isto que objetivo em minhas aulas. A capacidade de reflexão e percepção superando a capacidade de memória. Vejam bem, não que a memória não contenha seus méritos, contudo, numa ótica pessoal ela, memória, é suplantada pela reflexão.
Um detalhe, na semana entrante, recebi de outros alunos da mesma turma uma enxurrada de paradigmas com filmes. Evidentemente que NÃO os considerei para a nota máxima. Valorei, isso sim, a iniciativa do Eduardo.

c) Na experiência: Buzzi é enfático ao manifestar que reside na experiência a síntese ordenada do material das instituições sensíveis e da memória e ponto de partida para conhecimentos mais elaborados. Volto a lembrar-me de minha aluna Rita Burkark. Na maioria das vezes, ao depararmos com conceitos dicotômicos, ficamos na opção de eleger um ou outro pensador. No caso da experiência, há um conflito brutal entre dois autores, Philip Kotler de um lado e Charles Handy de outro. Kotler, hoje referência internacional em Marketing nos diz que: “Devemos pegar nossa experiência do passado e extrapola-la para o futuro”. Por outro lado o senhor Charles Handy, referência mundial em comportamento, enfatiza que: “Não podemos permitir que nosso passado, por mais glorioso que seja, interfira em nosso futuro”. Creio que não podemos estigmatizar. Não extremar. Um processo simbiótico seria o mais adequado.

ENFOQUE SÓCIO TÉCNICO
Como foi constatado ao longo das escolas que formataram a Administração em si, podemos verificar que, até o inicio da década de 50, tínhamos posições bem delineadas. Isto é, ou a teoria priorizava a produção/operacional ou, ao contrário, valorava os recursos humanos/social/comportamental. O Enfoque Sócio-Técnico, elaborado pelo Tavistock Institute de Londres, através de Trist, procurou e conseguiu ajustar as duas correntes até então predominantes na vida das organizações. Elaborou, criou, estruturou o que denominamos de ENFOQUE SÓCIO-TÉCNICO, que se constitui no princípio de que uma organização apresenta dois subsistemas. O Subsistema Social (SSS), cujo cerne repousa na parte comportamental da empresa (seus recursos humanos) e o Subsistema Técnico que é focado na parte operacional (produtiva). Dessa forma, segundo Trist, as organizações teriam um equilíbrio entre os dois subsistemas e, por extensão, maior otimização. A questão, todavia, nos remete a Teoria do Holon, de Koester (1945) ao afirmar que uma empresa é estruturada através de pequenas células e essas devem interagir entre si no sentido de manter um processo interno de ajustamento. A conjugação da Teoria do Holon de Koester e o Enfoque Sócio-Técnico de Trist nos transporta para um outro problema crucial na vida das médias e, principalmente, das grandes empresas: raramente verifica-se um processo adequado de ajustamento. Quando esse ajustamento não ocorre, a empresa deve recorrer a uma modelagem que, devido sua temporalidade muitas vezes ser extensa demais, ocasiona uma insatisfação tanto na área de produção (resultados), como na área comportamental. Desses impasses acabou surgindo uma modelagem denominada de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL que busca, justamente, manter o equilíbrio entre aqueles dois subsistemas. Contudo, o D.O. não terá sentido sem antes verificarmos a Cultura Organizacional predominante na empresa e sua mobilidade e flexibilidade. Um dos instrumentos mais assertivos sobre cultura organizacional foi desenvolvido pelo próprio Tavistock Institute o qual identifica se a cultura é Neutra (aquela que apresenta características de insegurança por parte dos executivos), se é diretiva (centrada em princípios que se reportam ao absolutismo), se é Protetora (a qual poderá transforma-se em paternalista) e, finalmente, a denominada de Espírito de Equipe (que em alguns casos direciona-se para a consecução de feudos) ainda assim, essas duas últimas poderiam ser descritas como empresa saudável, segundo Richard Beckhard. É dever ressaltar-se que não há um purismo no que tange à cultura organizacional. Dessa forma, poderíamos cristalizar que nenhuma delas é, em sua plenitude, completa. Qualquer que seja a intervenção que se pretenda introduzir na empresa (novo sistema de custos, nova planta industrial, adequação de logística, treinamento dos recursos humanos, ou mesmo a elaboração de um Planejamento Estratégico, etc...) é recomendável que se faça um diagnóstico da cultura. Na eventualidade de predominar uma cultura neutra (insegurança dos executivos e por extensão dos demais funcionários). Deve-se, a priori, implantar um processo de Desenvolvimento Organizacional. Em síntese, a cultura organizacional pode e deve ser conjugada como a soma total dos valores, costumes, tradições e propósitos. Valores centrais de uma cultura organizacional ambiental. Há um exemplo que costumamos comentar em sala de aula ou mesmo em conferências. Aliás, esse exemplo nos foi manifestado por um aluno dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas, Mario Gandhini. Segundo esse aluno, que era funcionário de uma usina açucareira, certa indústria de creme dental, ao fazer suas compras de açúcar, antes de olhar o produto em si, mantinha contato com os funcionários e verificava a política de Recursos Humanos da empresa, no sentido de avaliar, entre outros se os salários praticados estavam de acordo com o mercado, quais benefícios eram destinados aos funcionários, se a Usina cumpria suas obrigações fiscais e, precípuamente, o bem estar de seu quadro de pessoal. Após ter satisfeito seus valores intrínsecos é que a indústria de creme dental ia analisar o açúcar e, se fosse o caso, comprá-lo.
Entendia essa organização (compradora) que se o funcionário da Usina estivesse satisfeito com sua empresa, inquestionavelmente, o produto final seria de qualidade superior. A isso denominamos valores da empresa e sua cultura organizacional.
Tornou-se um hábito, a fim de proporcionar melhor ganho de conhecimento, comentarmos algumas situações verídicas ou fruto de ficção (ganchos) que possam consolidar um determinado conceito. Devemos ressaltar, que sempre que fizemos uma abordagem conceitual procuramos traçar um paradigma entre o pensamento de, no mínimo, dois pensadores. Além disso, colocamos à disposição de alunos, ouvintes e leitores exemplos reais no sentido de consolidar aquele conceito. Mas, retornando aos ganchos, no que diz respeito à cultura organizacional neutra (aquela que reflete uma insegurança na postura dos executivos) costumamos fazer uma interação com a ópera Madame Buterfley. Apenas para lembrar, Buterfly teve um caso de amor, extraconjugal, com um tenente da Marinha de Guerra Americana, Tenente Pinkenton, Esse relacionamento, e a estória passa-se no século XIX, fere a cultura feudal japonesa. Pinkenton promete retornar ao Japão para casar-se. Realmente, segundo o libreto, retorna 4 anos após, casado e sem saber que daquele relacionamento com Buterfly nascera um filho. Buterfly, ao tomar conhecimento que o pai de seu filho estava casado e sentindo a pressão dos hábitos e costumes da sociedade japonesa da época, acaba cometendo haraquiri. Nossa intenção em traçar um paralelo entre a cultura neutra e o suicídio de Buterfly reside justamente no fato de que se uma empresa manter uma cultura neutra e não providenciar intervenções adequadas, sua sorte será selada com o que denominamos de estado de insolvência. Isto se caracteriza na medida direta em que uma empresa não apresenta uma postura de tomada de decisão firme, segura. O pior é que essa indefinição acaba afetando, atingindo aos demais funcionários da empresa. Costumamos recomendar que quando se detectar uma cultura dessa natureza não se deve aplicar nenhum tipo de intervenção. O prioritário reside justamente na aplicação do Desenvolvimento Organizacional. Sendo que deverá começar pela cúpula da empresa e passar por toda escala piramidal. No que concerne ao Desenvolvimento Organizacional, no capítulo destinado ao apêndice, reservamos um artigo sobre o tema.

A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
A construção do conhecimento, em qualquer área que se queira desenvolver, requer alguns pré-requisitos que devam primar não apenas por patamares plausíveis de serem atingidos, mas na tentativa de evitar pura e simplesmente o ato de intuir. A possibilidade de brotarem idéias detentoras de eqüidade e até de opulência criativa são vertentes caudatárias da construção do conhecimento e aqui pode-se fazer uma ressalva. Do conhecimento, pensamento e reflexão estratégica. Buzzi nos dá uma visão de como ele percebe as idéias. Para ele “A infinidade de idéias dá conta da inesgotável riqueza de nossas sensações. Todas as idéias promovem o encontro do pensamento com os diversos aspectos do real”.
Em que pese a necessidade cada vez maior de nos imbuir do processo de reflexão e desenvolvermos uma atividade mental criativa, precisamos ter cuidado ao nos depararmos com a nossa verdade. A verdade, quer mitológica, mítica ou o centro de nossos pensamentos constitui-se, numa percepção de De Bono em “um dos perigos mais óbvios da verdade é a arrogância. Quando você acredita estar de posse da verdade, pode exercer o direito de oprimir outros que pensam de maneira diferente”.
O conhecimento erudito ou adquirido por meio do dia-a-dia laboral e, através dele, a reflexão é composto não apenas por conceitos, ainda que de pensadores que merecem toda consideração, mas também por processos interface entre segmentos que merecem um processo analítico. Dessa forma, poderíamos inferir que quatro elementos são basilares para a espiral do conhecimento: a socialização, a externalização, a internalização e a combinação.

Na socialização contemplaríamos o compartilhar experiências, o treinamento prático (conhecido no meio acadêmico com on the job), e o brainstorming (quer através da dialética ou da fertilização cruzada). Em síntese, a socialização poderia ser resumida na intenção e atuação de trabalhar cooperativamente com outras pessoas, de ser parte da equipe. Aproximadamente dez anos passados, realizamos uma consultoria num grupo denominado (hipoteticamente) de GAMA. Esse grupo estava diversificado em 11 empresas. Era composto, entre outras, por supermercados, engenho de arroz, revenda de automóveis, etc. O detalhe é que o proprietário evitava que as dificuldades de uma das empresas fossem do conhecimento das demais e, assim, sucessivamente. Antes de iniciarmos as ações estratégicas, como de hábito, realizamos uma diagnose da cultura da empresa. Predominou, com 87% de pontuação, uma cultura Diretiva (ou seja, absolutista). Após longas reuniões com o Presidente e diretores, conseguimos clarificar para o Executivo-mor do grupo GAMA da necessidade de uma comunicação mais intensa entre as diversas empresas. Fomos enfáticos na prioridade da democratização (hoje o termo socialização está mais em voga no Brasil) da informação sob pena, e aqui faço uma analogia, de presenciarmos entre os funcionários um processo de felonia. A partir de então, quinzenalmente, cada empresa dispunha de duas horas para numa reunião com as demais empresas do grupo (deve-se ressaltar que integravam as reuniões somente Diretores e Gerentes), compartilharem seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. A primeira hora era destinada à exposição e a hora residual ficava disponível para comentários e sugestões dos demais participantes. O resultado, já esperado por nós, foi que as empresas do Grupo GAMA passaram a conhecer-se com mais profundidade. A perceberem que não se constituíam numa “ilha isolada”, que muitas das dificuldades encontradas eram similares e, mais ainda, que com a troca de idéias (o que denominamos de Fertilização Cruzada segundo o Dr. Antonio Rubbo Müller) poderiam ajudar-se e solucionar problemas. Um aspecto merecedor de atenção ocorreu quando os diretores perceberam que estavam elaborando, indiretamente, o Planejamento Estratégico não apenas de suas empresas, mas possibilitando que o Grupo GAMA também o fizesse. Ao final, o imagético passou a ser uma constante no Grupo.
Na externalização, a qual pode ser delineada por metáforas, por analogias (como quando definimos uma similitude entre a cultura Neutra e a tragédias da Madame Buterfly). Um outro aspecto merecedor de referência direciona-se ao diálogo ou reflexão coletiva. Poderíamos simplificar que a externalização é uma das chaves para a criação do conhecimento, mais precisamente, criar conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Com relação ao diálogo e reflexão coletiva, tivemos oportunidade de verificar que esses procedimentos, em muitas ocasiões foram proativos no Grupo Extremo Sul. Esse Grupo, cujo presidente é o hoje Deputado Federal Érico Ribeiro, tinha por costume todas as manhãs (diretores, assessores e alguns gerentes) reunir-se de forma informal, aleatoriamente, na sala de um dos diretores para um café descontraído. Ali se discutia de tudo, futebol, anatomia feminina, crises mundiais etc... Porém, jamais numa dessas reuniões diárias (e tivemos oportunidade de atuarmos no Extremo Sul por 5 anos), saiu-se sem a solução para um problema. Independente de que empresa fosse (eram 23 que integravam o Grupo naquela ocasião). Ou seja, ao natural, sem o ranço acadêmico, praticávamos uma reflexão coletiva. Muitas das decisões de ponta do Grupo foram ali postuladas. Quando, ocasionalmente, algum diretor ou assessor começava a deblaterar, ainda que efêmero, logo em seguida os demais acalmavam os ânimos daquele personagem. A exemplo do Grupo GAMA, essas reuniões ocorridas no Grupo Extremo Sul, tem-nos servido de exemplo em sala de aula (Fundação Getúlio Vargas) e em nossas conferências. Reiteramos que a reflexão coletiva deve pautar por ser, inesgotavelmente, informal em toda a plenitude que o vocábulo possa comportar.

Na internalização podemos contemplar de forma eloqüente o Modelo Construtivista. Esta postura não invalida os Modelos Condutista e Funcional. Ocorre que a vida íntima de cada organização é que direcionará qual dos Modelos ajusta-se mais a sua condição atual. Isto não se constitui, necessariamente, em fator excludente para que, no futuro, a empresa possa optar por outra modelagem. No Modelo Construtivista, ou seja, aprender fazendo (on the job), poderemos potencializar as capacidades inerentes a cada empregado (colaborador, recursos humanos, talentos humanos, empregados, seja lá a denominação que for). Através desse mecanismo, a empresa viabiliza a criação do conhecimento organizacional. Ou, sendo mais pragmático, essa criação do conhecimento organizacional comportando em si mesma a capacidade de identificar problemas, presentes ou futuros, obstáculos e oportunidades. E, em assim sendo, compreender a essência do binômio já comentado anteriormente da percepção x prospecção.
Todavia, impõe-se explicitar, que a internalização, necessária e imprescindível, jamais deve se constituir num fim em si mesma. Indubitavelmente, a empresa deverá pautar por duas situações primordiais:

a) conhecer-se a si mesma. E esta colocação, como a máquina do tempo, conduz-me a um passado alegre e descontraído. Por ocasião das aulas de História do Silvininho (Dr. Silvino Joaquim Lopes Neto – Colégio Gonzaga) que, ao falar-nos sobre Mitologia, salientava que no frontispício do Oráculo de Delphus estava escrito CONHECE-TE A TI MESMO. Sabe-se, modernamente em Estratégia, que a prioridade das organizações é detectar seus pontos fortes e seus pontos fracos. Isto é, conhecer-se a si mesmo em primeiro plano. A explicação é lógica. Ao conhecer os Pontos Fracos, a empresa envidará seus esforços no sentido de depurá-los. Como conseqüência, ao depurá-los, diminuirá suas fraquezas e, simultaneamente, amenizará o impacto das ameaças externas. Ato contínuo potencializará seus Pontos Fortes. Reitero que a lógica do raciocínio centra-se que pontencializando seus Pontos Fortes poderá acabar de vez com as Ameaças. Mais ainda, terá condições de efetuar um efeito sinérgico nas Oportunidades que a ambiência externa está oferecendo. Em síntese: a internalização, o conhecer-se a si mesma, simboliza o cerne da empresa.

b) Facilitar a comunicação. Ao longo de minha vida profissional tive oportunidade de realizar 77 consultorias. Duas situações foram traumáticas: a avidez do empresário em querer implantar de imediato O Plano de Ação Estratégico, sem antes efetivar uma coleta de informações adequada e a comunicação interna inadequada. A comunicação distorcida foi responsável pelo insucesso de implantação de aproximadamente 54% das empresas que trabalhamos como consultores. Reside aqui um ponto nevrálgico. Ou o consultor impõe uma dinâmica sistemática de fluir as informações ou, e isto, às vezes é lamentável, não realiza sua consultoria. Ou o empresário confia na capacidade do consultor ou, que com sua equipe, desenvolva seus projetos. A comunicação, além de repousário de incertezas poderá ser caudatária do embrião de criar organizações informais antagônicas às organizações formais.

Na combinação encontraremos a forma de raciocinar de maneira interpolativa entre o conceitual e o analítico desprovido de paradigmas. Nesse sentido, poderemos deduzir que o academicismo deixará de ser um fator primordial no contexto da combinação. Tal raciocínio nos conduz aos cursos de MBA, seja lá em que país for, como espiral do conhecimento desprovido do ranço acadêmico. Mas centrado, principalmente, nas experiências interativas entre professores e alunos e entre os próprios alunos. Em Santo André, num dos conveniados da Fundação Getúlio Vargas, a STRONG, tivemos oportunidade de encontrar numa prova da aluna Rita de Cássia Burkart (turma ABC/GE 28) uma frase que nos fez pensar e analisar mais detidamente: “A especialização abre caminhos para o aprimoramento, a inovação e o refinamento de idéias e conceitos”.
Ora, despertou-nos atenção a colocação “refinamento de idéias e conceitos”. Reside, aqui, com toda a intensidade possível, que o vocábulo possa contemplar um dos pontos cruciais da reflexão e do pensamento estratégico e, conseqüentemente, da administração. Justamente a falta de trabalhar-se com conceitos. Observamos na vida acadêmica, e mesmo na de consultoria, que as pessoas não estão preocupadas com os conceitos. Querem ir direto à ação propriamente dita. Mais tarde, como robotizados, ficam inseguros quanto ao rumo a seguir. O refinamento das idéias e os conceitos são precedentes de qualquer modelagem que se queira implantar numa organização.

O LIMIAR DO OCASO?
Finalmente, vale ressaltar que nenhuma organização, independente de seu porte, terá sucesso em seu Planejamento Estratégico se não ocorrer um comprometimento. Mas, poderão perguntar, comprometimento de quem? De todos. Desde o Executivo-mor da organização até a base da pirâmide. Este comprometimento deve se pautar inclusive pela capacidade do subalterno (não gosto deste termo) de divergir de sua chefia. Junto ao comprometimento o diálogo e a comunicação são fatores imprescindíveis ao sucesso da empresa. Em não acontecendo tais procedimentos, ocorrerá na organização o limiar do ocaso. Ou, simplesmente, o início do fim.

DUAS ESTRELAS

Esta colocação final sempre efetuo quando encerro minhas conferências:
Era uma vez um casal. Ele padeiro, mais tarde motorista de táxi. Ela, dona de casa. Tiveram um filho. Com amor, carinho e muito sacrifício o educaram.
A este casal, Manoel e Morena, meus pais já falecidos, eu agradeço a oportunidade que me deram no passado de estar aqui e agora na presença dos senhores.
Clóvis Massaúd da Silveira.