1) APRESENTAÇÃO

O presente preâmbulo dessa concepção direciona-se às organizações de uma maneira em geral, independente de sua tipologia de produção, quer seja indústria, comércio ou mesmo serviços. Porém, pretende ser caudatário para a vinculação do Desenvolvimento e Diagnose Organizacional e Geral e da Cultura Organizacional em particular como instrumentos precedentes à elaboração e implantação do Planejamento Estratégico, cuja abordagem será tema da Segunda parte dessa tese de doutorado.

Mas, em que pese o Desenvolvimento Organizacional, doravante simplesmente denominado de D.O., ser de utilidade inquestionável junto às diversas organizações, não devemos desconsiderar sua aplicabilidade perante as organizações públicas, foco de nosso trabalho.

Em artigos e mesmo conferências, tivemos a oportunidade de manifestar que quem decide afeta vidas. Em paralelo, o D.O., antes de qualquer análise que se queira imprimir significa mudança e esta mudança ambiental pode e deve ser entendida como transformações que ocorrem na sociedade como um todo, envolvendo valores, aspirações, tecnologias, produtos, relações e necessidades econômicas e sociais. Vejamos, se quem decide afeta vidas, um processo de mudança, ainda que planejado, também afetaria.

Ora, o binômio econômico-social aplica-se a qualquer organização, inclusive às públicas. Temos salientado que somente teremos condições de mantermos o social se o econômico possibilitar sua manutenção, O D.O., como uma das modelagens desenvolvidas pelo administrador, serve tanto as organizações singulares como aquelas regidas pelo sistema público. Mais ainda, numa visão de Robert Watermann Jr (1982), ao tratar sobre o fator renovação, as organizações, entre elas as da administração direta , que pretenderem renova-se deverão perceber e utilizar as oportunidades, as informações e a intuição. No caso das públicas, os cuidados deverão impor-se com maior rigor. Ou seja, os sistemas de controller exigirão preocupações diferenciadas das demais organizações. Justifica-se. Na Empresa pública , sua diretoria não poderá geri-la tão somente vislumbrando os fornecedores, a sociedade e os empregados. No sistema público, um outro elemento internaliza-se na gestão. Isto é, além dos integrantes citados, merecem uma consideração diferenciada os cidadãos que pagam seus impostos, os quais, em qualquer análise que se queira fazer, são a razão de ser do sistema.

Porém, até que ponto o D.O. deve ser encarado como necessário à gestão pública ? Que particularidade da modelagem poderão ajudar a sua otimização gerencial? Vejamos. D.O., em síntese, trata de mudança. Toda e qualquer mudança organizacional deve ser planejada. Isso implica alterações comportamentais da organização. Todavia, essas alterações não poderão estar ao sabor do momento, do caso, ou, para ser severamente pragmático, não poderão apenas centrar-se em experiências passadas. Necessários se faz que essas alterações (mudanças) estejam alicerçadas numa tríade dentro da visão de Bennis (1969):

a) problemas de destino: crescimento, identidade e revitalização;
b) problemas de satisfação e desenvolvimento humanos; e
c) problemas de eficiência organizacional.

Por essas razões, entre outras expostas neste preâmbulo, é que entendemos que o Desenvolvimento Organizacional é, além de um instrumento essencial para as organizações públicas, a primeira modelagem que deveria ser aplicada numa administração direta ou indireta. Serviria não apenas como modelagem em si, mas como ponto de partida para qualquer procedimento que se quisesse imprimir. Inclusive o próprio Planejamento Estratégico.

1.1) PROLEGÔMENOS

Percebe-se a estreita ligação entre o conceito de mudança ambiental e a proposta de mudança organizacional contida na essência de D.O. Para se entender o processo de mudança organizacional, dever-se-á recorrer à compreensão do fenômeno e processo de mudança ambiental.

A mudança ambiental é aqui entendida como as transformações que ocorrem na sociedade como um todo, envolvendo valores, aspirações, tecnologias, produtos, relações e necessidades econômicas e sociais.

Analisando o texto dos autores que tratam da temática mudança ambiental, todos concordam que estamos situados "dentro de um contexto histórico de transição". Os períodos de transição são marcados por crises e são caracterizados pela velocidades mudanças e ambigüidade que elas trazem em seu bojo. Os últimos 40 anos apresentam sintomas da era de transição em que ora vivemos, sendo que as mudanças que ocorrem na atualidade são distintas daquelas que ocorreram no passado. Como aponta John Mchale(1975)* no livro "World Facts and Trends", as ondas atuais de mudanças diferem daquelas do passado recente, tanto em termos quantitativos como nos aspectos qualitativos e no grau de suas inter-relações. Se, no passado, os fatores de mudanças eram relativamente distintos em seus contextos específicos e limitados, as mudanças do presente assumem caráter global em suas dimensões quantitativas e espaciais. O processo de mudança já não pode ser tratado como uma seqüência de eventos isolados, separados no tempo, no número de pessoas afetadas e no que diz respeito aos processos físicos e sociais que são perturbados.

As mudanças ambientais afetam as organizações, inclusive as públicas, na medida em que surge a necessidade de desenvolver estratégias administrativas adequadas ás condições de mutação. Isso permite tornar as organizações "proativas" (influindo o ambiente) ao invés de reativas.

Surge, daí, a necessidade do Desenvolvimento Organizacional: a mudança. Os conceitos e definições de D.O. o caracterizam como processo global de mudança planejada, tendo como direcionamento a eficácia e eficiência das organizações dentro do contexto de transformações ambientais. Considera, prioritariamente, o elemento humano nas organizações, isto é, a harmonização entre necessidades humanas e objetivos da organização. De modo geral, a meta de D.O. é liberar o potencial humano no interior das organizações, e, concomitantemente, torná-las auto-renovadoras.

Embora o D.O. valorize sobremaneira os aspectos individuais e procure, ao máximo, fazer com que o indivíduo tenha na organização um ambiente de desenvolvimento e crescimento próprio, não deixa, de estar comprometido com valores de eficácia, eficiência e efetividade.

Foram selecionados, dos textos do CIPAD - Curso Intensivo de Pós Graduação em Administração Pública da Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas - EBAP/FGV (1978), alguns conceitos e definições de D.O. que permitem responder, sucintamente, à pergunta "o que é o D.O.".

Paulo C. da Costa Moura (1975) define D.O. como "um processo global de mudança planejada que visa desenvolver uma organização, tornando-a mais eficaz eficiente e eficaz, mais adaptável às mudanças relevantes (principalmente sociais e tecnológicas) e integrando o atendimento às necessidades humanas, com as metas e objetivos organizacionais".

Fernando Achiles (1976) define D.O. como "um processo de mudanças planejadas em sistemas sócio-técnico abertos visando aumentar a eficácia e a saúde da organização para assegurar o desenvolvimento mútuo da empresa e de seus empregados" . Reportando-se ao Tavistock Institute

De acordo com Eurico Carvalho da Cunha, "D.O. é uma abordagem que visa dar às organizações a capacidade de mudança planejada, tendo em vista a complexidade e o ritmo das transformações ambientais". É um esforço global que atinge direta ou indiretamente toda a organização através do desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando-os por meio da redefinição de sua atitudes, valores e práticas gerenciais a atuar como equipe na definição e avaliação de objetivos organizacionais".

Para Richard Beckhard (1969), "D.O. é um esforço planejado que abrange toda a organização e administração do alto para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos procedimentos da organização e visando aos   conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento".

Para Warren G. Bennis (1969), D.O. é uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada".

De acordo com Warner , Burke e Hornstein (1971), D.O. "é um processo de mudança planejada - mudança de uma cultura organizacional que evita um exame de processos sociais (principalmente tomada de decisão, planejamento e comunicação), para uma que institucionalize e legalize este exame,de uma que resiste a mudança para uma que promova o planejamento e uso de procedimentos para adaptação e mudança necessárias em base diária."

Nota-se a semelhança de bases conceituais com que os diferentes autores definem D.O.:

- Primeiramente, D.O. é considerado um processo. Processo pode ser, aqui, entendido como "uma sucessão ou seqüência de estados de um sistema em transformação". D.O. como processo, tem a caracterizá-lo a contínuo e institucionaliza-se à medida que a própria organização transforma-se num sistema de aprendizagem auto-sustentado. Outro aspecto do processo de D.O. é sua condição de "programa de aplicação das ciências do comportamento às organizações".

- A mudança planejada proposta em D.O. está ligada à exigência ou necessidade sentida pela organização e refere-se a um problema que a organização enfrenta. Warren G. Bennis (1969) especifica as necessidades da organização, agrupando-se em 3 categoria

• problemas de destino: crescimento, identidade e revitalização;

• problemas de satisfação e desenvolvimento humanos;

• problemas de eficiência organizacional.

- A mudança planejada propõe aumentar a eficácia e eficiência das organizações. Alguns autores mencionam também "saúde organizacional". Embora não exista padrões pré-estabelecidos que caracterizam uma organização como "ideal", Richard Beckhard (1967) aponta algumas definições do que seja uma organização saudável. O mesmo autor, em seu livro "Desenvolvimento Organizacional: estratégias e modelo", cita as definições de Jonh Gardner (1966)*, Edgar Schein (1965) e Miles (1959) quanto a uma organização eficiente e saudável.

- Estratégia Educacional. Como estratégia educacional para se chegar à mudança planejada, os esforços de D.O. baseia-se em alguma forma de atividade de aprendizado baseando na experiência. Dá ênfase, portanto, ao comportamento que já foi uma experiência anterior.

De acordo com Frank Sherwood (1971), "a aprendizagem é a base de qualquer processo de mudança". Começa pela "consciência da inadequação" que passa a exigir novas competências e abordagens". O professor Bianor Cavalcanti, da Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, esclarece que o conceito de "learning-system" (sistema de aprendizagem) é básico para a essência de D.O.."

Numa proposta de mudança planejada, uma etapa importante, tanto para o cliente como para o consultor, é a "apresentação" de D.O., visando explicar os seus objetivos e confrontá-los com os da organização. Para Paulo C. da Costa Moura, é indispensável dar ênfase aos valores assumidos e os riscos que podem surgir durante o processo. Existem valores intrínsecos ao processo de D.O. que determinam a sua aplicabilidade e sem os quais D.O. não se operacionaliza devido aos conflitos que poderiam surgir em função da não explicitação e aceitação desses valores.

São inerentes ao processo de D.O. valores tais como: estilo participativo, comunicação fidedigna, delegação de autoridades, empatia, reconhecimento da existência de conflitos e outros. D.O. assume uma perspectiva integradora à medida que busca a redistribuição do poder nas organizações através de processos mais participativos, mas não prega, como alguns assim o entendem, a equalização do poder.

É importante destacar que D.O. surgiu como a opção mais atual e promissora de uma nova valorização dos recursos humanos nas organizações. Incluindo-se aí as públicas, cuja cultura organizacional predominante é a Diretiva- dentro de uma concepção de Trist - (1963) e, cuja análise empirica, razão de ser dessa tese, encontra-se em anexo.

O crescimento mútuo da empresa e de seus empregados é, por excelência, o tônus teleológico de D.O.. Sua justificativa prende-se a critérios funcionais e morais. Quanto aos critérios funcionais, é difícil alcançar o crescimento, relevância e eficácia organizacional independente do crescimento e desenvolvimento de seus membros. O clima organizacional pode oferecer condições facilitadoras para esse desenvolvimento das pessoas, seja no nível individual ou grupal. Em relação aos critérios morais, a organização pode ser considerada como um instrumento necessário à realização do homem; pelo menos lhe assegura a sobrevivência social e material.

French e Bell (1959)* estabelecem pressupostos e valores para as pessoas como indivíduos e como membros de grupos componentes de um sistema organizacional.

Indivíduos:

- A maior parte dos indivíduos tem impulso para o desenvolvimento pessoal desde que lhe seja proporcionado um ambiente encorajador e desafiante.

- A maior parte das pessoas deseja e é capaz de dar uma contribuição para os objetivos organizacionais num nível mais alto do que a maior parte das organizações lhe permite.


Grupos:

- O grupo de trabalho, incluindo os pares e o superior, é, em termos psicológicos, um dos grupos de referência mais importantes para a maioria das pessoas. Tem grande significado para os sentimentos de satisfação e competência do indivíduo para aquilo que acontece principalmente no nível informal das relações grupais.

- Um pressuposto relacionado ao interior é que a maior parte das pessoas deseja ser aceita e interagir cooperativamente em, pelo menos, um pequeno grupo de referência, e, comumente, com mais de um - o grupo de trabalho, a família, etc.

Além disso, as pessoas são capazes de incrementar substancialmente sua eficácia e de ajudar seus grupos de referência na solução de problemas.

- Para que um grupo otimize sua eficácia, o líder formal não pode desempenhar todas as funções de liderança e manutenção, em todas as circunstâncias e em qualquer tempo. Daí a necessidade de os demais membros ajudarem-se mutuamente com liderança e comportamento efetivos.

- A repressão dos sentimentos afeta adversamente os processos de solução de problemas, de desenvolvimento pessoal e de obtenção de satisfação pessoal através do trabalho.

- O nível de confiança, apoio e cooperação interpessoal é muito menor na maioria dos grupos e organizações do que necessário ou desejável a despeito dos esforços desenvolvidos para que tais qualidades sejam alcançadas.

- A solução para a maioria dos problemas atitudinais e motivacionais em organizações é de natureza transacional.


Pessoas participantes de sistemas mais complexos do que grupo:

- A dinâmica de inter-relacionamento dos 2 grupos de que um executivo faz parte e seu comportamento naqueles 2 grupos de trabalho são fatores altamente significativo no processo organizacional.

- As políticas e práticas da organização afetam o pequeno grupo de trabalho e por ele são afetadas.

- As estratégias de conflito interpessoal e intergrupal em que um acaba como vencedor e outro como perdedor, embora possam ser realistas e adequadas em certas situações não são boas, a longo prazo, para a solução da maior parte dos problemas organizacionais.

- A melhoria do desempenho decorrente de esforços de D.O. necessita, para sua sustentação, de mudança apropriadas nos subsistemas de avaliação, recompensa, treinamento, preenchimento de cargos, tarefas e comunicações, isto é, no sistema de recursos humanos com um todo.

- Os membros de um sistema devem, em geral, atribuir valor ao esforço cooperativo e aos produtos finais do sistema, ou, de outra forma, devem existir alguns valores em comum, entre os protagonistas, para que as técnicas de redução de conflitos e solução de problemas sejam de alguma utilidade.

- Deve ser atribuído valor ao bem-estar de todos os membros do sistema, particularmente por aqueles que dispõem de maior poder sobre os outros.

- Um pressuposto básico com relação às organizações é "que a maior parte delas pode ser, provavelmente, mais eficaz do que é, caso seja capaz de identificar os processos que necessitam de melhoramentos" (comunicação, funções e papéis dos membros dos grupos, solução de problemas e tomada de decisão, normas e desenvolvimento de grupos, liderança e autoridade, cooperação e competição de grupos, etc.)..

French e Bell (1959) apresentam as características subjacentes ao D.O., em relação aos dados e informações ligadas ao seu processo e também quanto à forma com que são tratadas.

O Professor Robert T. Golembiewski (1968) cita os objetivos principais de um programa típico de D.O.:

- criar na organização como um todo um clima de franqueza, de propensão à solução de problemas.

- complementar a autoridade associada ao papel ou ao status com a autoridade advinda do conhecimento e da competência;

- localizar as responsabilidades decisórias e de solução de problemas o mais próximo possível das fontes de informação;

- fazer crescer na organização como um todo a confiança mútua entre indivíduos e entre grupos;

- tornar a competição mais relevante em relação às metas de trabalho e maximizar os esforços conjuntos em grupo;

- desenvolver um sistema de gratificação que reconheça tanto a realização da missão da organização (lucro ou serviço) como o desenvolvimento da mesma (o crescimento das pessoas);

- aumentar o sentimento de "propriedade" da força de trabalho, como um todo em relação aos objetivos da organização;

- ajudar os administradores a administrarem conforme objetivos relevantes, e não seguindo "práticas antigas", ou de acordo com objetivos que não façam sentido para uma dada área de responsabilidade;

- aumentar o auto-controle e a auto-orientação nas pessoas da organização;

Em seu artigo "Desenvolvimento Organizacional Intercultural: aplicação na América Latina", o professor Rogério F. Pinto (1978) desenvolve estudos, mostrando as dificuldades de transposição de tecnologia de D.O. às sociedades tradicionais/transicionais.

Confronta certos pressupostos inerentes a D.O. no contexto social específico de onde, inicialmente, surgiu e foi aplicado, com as transposições para um contexto social diverso: as sociedades latino-americanas. O seu estudo baseia-se na pesquisa comparativa e nas observações destas sociedades tradicionais da América Latina. As dimensões confrontadas são:

- normas e valores subjacentes a D.O.;

- indivíduos no trabalho;

- processos de grupo;

- ambiente organizacional.

Primeiramente, o autor menciona uma série de valores inerentes a D.O. e estabelecem "como" esses valores são percebidos e sentidos na sociedades latino-americanas. Ele cita a adoção de liberdade de escolha, a promoção da democracia participativa e, consequentemente, a preservação da dignação humana no trabalho, o reconhecimento geral do valor e do potencial humanos.

Na América Latina, por outro lado, observa-se a emergência de fortes regimes políticos com a prevalência do autoritarismo acentuado pela tradição de concentração de poder; enquanto D.O. prega a participação democrática e a difusão do poder.

A resistência à mudança e à inovação, o respeito e aderência aos valores tradicionais caracterizam a vida organizacional das sociedades tradicionais como as da América Latina.

Outro objeto a considerar ,e que aplica-se como evento inconteste e característico à postura social (âmbito organizacional) latino americana, diferenciada da postura anglo-saxônica; nestas predominando o uso da razão, naquelas a presença marcante da emoção, dentro de uma concepção de Harold Koontz (1964).

A estratégia educacional, aliada à experimentação comportamental preconizada em D.O., encontra resistência nas sociedades tradicionais pelo menos em relação às intervenções comportamentais. Os esforços educacionais, nestas sociedades, são vistos mais como esforços individual e focalizados no conteúdo. Além disso, a educação nas sociedades latinas é vista, essencialmente, como um processo intelectual, enquanto o treinamento em D.O., que requer outro tipo de engajamento dos participantes, tem sido considerado ofensivo e ridículo.

Os profissionais de D.O. valorizam alguns aspectos que são pré-requisitos para a iniciação de D.O. como aptidão para a sinceridade, a confiança e a exteriorização racional de sentimentos. Os padrões educacionais das sociedades anglo-saxônicas enfatizam as virtudes de sinceridade e franqueza, as quais se encontram potencialmente presentes no comportamento dos indivíduos que pertencem àquelas sociedades. Existe um consenso de que os latino-americanos, embora calorosos, são mais propensos à reserva de sentimentos, que somente são externados em explosões emocionais, em contraposição à verbalização racional. O criticismo construtivo direto é raro, enquanto o apoio aberto expresso emocionalmente é muito comum nas relações interpessoais dos latino-americanos. As sociedades tradicionais/transicionais, especialmente da América Latina, mostra menor aptidão e valorização quanto à franqueza, confiança e expressão racional de sentimento.

Outro pré-requisito fundamental para D.O. é a habilidade organizacional para a transigência e para a administração de conflitos. A sociedade norte-americana já incorporou na sua cultura a habilidade para negociar em situação de conflito e desenvolver o acordo. Nas sociedades tradicionais, especialmente as da América Latina, a administração de conflitos, na busca do acordo, é prejudicada pela propensão à postura absolutista ( fenômeno tipico de cultura organizacional diretiva) de e pela tendência à confrontação emocional (Koontz-1964).

O status, em um ambiente organizacional propenso a D.O., é geralmente adquirido e reconhecido através da competência e da capacidade de realizar. Nas sociedades tradicionais/transicionais, a tendência é adquirir e reconhecer o status mais por sagração, como privilégio inerente a um desempenho de papel, aceito pela tradição.

Há um contraste marcante entre a flexibilidade cultural, normas e valores dinâmicos das sociedades modernas e a rigidez cultural das sociedades tradicionais, presas a seus valores e normas próprias. A rigidez cultural coloca um real obstáculo à aplicação efetiva de D.O..

O autor desenvolve raciocínio semelhante quanto às outras três variáveis por ele mencionadas e, finalmente, lembra a importância e necessidade de se avaliar as tecnologias de D.O. e sua adaptabilidade às condições culturais locais.

1.3) INTERVENÇÕES DE D.O.

Parece existir um consenso entre os profissionais de D.O. quanto aos valores e metas do Desenvolvimento Organizacional, porém a questão mais controversa e discutida é como essas metas devem ser alcançadas, isto é, a tecnologia de D.O.(métodos e técnicas da prática de D.O.).

A tecnologia de D.O. tem duas fases: diagnóstico e intervenção planejada. A maioria dos autores considera o diagnóstico a etapa mais importante, pois é a partir dele que as atividades são planejadas para a ação. O diagnóstico fornece informações sobre a organização, quanto ao seu estado, história, objetivos, planos, necessidades e problemas. Portanto, pré-requisitos para o Planejamento Estratégico.

Segundo Roberto Boetger (1978), esta fase deve ser conduzida com cautela, e recomenda uma aproximação controlada e gradual através de diagnóstico sucessivo antes de envolver toda a organização na obtenção dos dados.

As intervenções são planejadas a partir do diagnóstico e conduzidas para alterar condições disfuncionais e incrementar a capacidade dos membros para resolverem os problemas detectados.

French e Bell (1965) definem intervenção de D.O. como os conjuntos de atividades estruturadas nas quais unidades organizacionais selecionadas (grupos-alvo ou indivíduos) se envolvem com uma tarefa ou seqüência de Tarefas cujo objetivos são relacionados direta ou indiretamente ao melhoramento organizacional. Intervenções constituem a ação de ataque de D.O..

Existe, atualmente, uma gama diversificada de intervenções agrupadas em diferentes esquemas classificatórios, elaborados por diversos autores, sob enfoque diferentes. Bláke e Mouton (1969) apresentam a matriz D/D (Diagnóstico/Desenvolvimento), onde as carreiras da Matriz representam os tipos de intervenção, (catártica, catalítica, confrontação, prescritiva, princípios, modelos e teorias) e as colunas referem-se ao alvo das mudanças; (indivíduos, equipe, intergrupos, organização e sociedade).

Warner, Burke e Hortein (1971) apresentam cinco tipos de intervenções atualmente em uso: Construção de equipe, Administração do conflito, Tecno-estrutural, Feed-back dos dados, Treinamento e outras intervenções potenciais.

Warren-Bennis (1969) lista nove principais intervenções em termos de seus temas que lhes servem de base: intervenção de discrepância, intervenção de teoria, intervenção de procedimento, intervenção de relacionamento, intervenção de experimentação, intervenção de dilema, intervenção de perspectiva, intervenção de estrutura, intervenção cultural.

French e Bell (1959) citam as principais famílias ou tipos de intervenções de : atividades de diagnóstico, atividades de desenvolvimento de equipes de trabalho, atividades intergrupais, atividades de pesquisa e realimentação, atividades de educação e treinamento, atividades técnico-estruturais, atividades de consultoria de procedimentos, atividades de Grid de D.O., atividades "Third-Party Peace - Making", atividades de treino e aconselhamento, atividades de planejamento de vida e carreira, atividades de planejamento e estabelecimento de objetivos. Cada uma dessas famílias ou tipos de intervenções abrangem muitas atividades e exercícios. Algumas das famílias são dirigidas para objetivos específicos, problemas ou processos.

Os mesmo autores acrescentam algumas intervenções que não representam grupos de famílias: encontros de confrontação, treinamento de sensibilidade, análise de campo de forças, técnica de análise de papéis, etc.

Fornecem também alguns esquemas classificatórios de D.O. com base em duas dimensões independentes: as intervenções podem ser orientadas para o indivíduo ou para o grupo e podem ser dirigidas para o processo de relacionamento, ou para a tarefa específica a ser desempenhada pela organização ou um de seus subsistemas (indivíduo-grupo e tarefa-processo).

Outro esquema classificatório apresentado caracteriza os tipos de intervenção em função do objetivo de melhoria da eficácia de uma unidade organizacional, que tanto podem ser os indivíduos até a organização total (tipologia de intervenções enfatiza as dinâmicas que servem de base para a mudança e aprendizagem.

Kirkhart (1978) apresenta, com base numa matriz tridimensional, 33 intervenções diferentes que podem ser agrupadas de quatro formas: intervenções de natureza ambiental, desenvolvimento de grupo, de diagnóstico e desenvolvimento individual.

Outras classificações são apresentadas: a da multinacional Shell, praticadas nas suas subsidiárias de todo o mundo; a de Fernando Achilles de Faria Mello (1976), com quatro modelos estratégicos de intervenções; a de Laura Dantas que apresenta 60 técnicas de intervenção de D.O.

O que de fato existe em D.O. é a grande variedade de técnicas e tipos de intervenção passíveis de utilização a quem interessa desenvolver um programa de D.O. Contudo, surge o problema do "como escolher" diante desse leque de alternativas. O critério para seleção das técnicas baseia-se nas necessidades da situação organizacional específica e a habilidade do consultor. A tecnologia indicada ou selecionada deve responder e ser adequada à situação específica. Sabe-se que D.O. é complexo e de difícil aplicação; assim, mais valerá uma técnica modesta, de resultados pouco ambiciosos e manejada por um consultor experiente, do que técnicas sofisticadas e manipuladas de forma amadorística e incipiente.

A presença do consultor especialmente treinado e experiente na aplicação de técnicas específicas parece ser indispensável ao bom resultado de programas de D.O.

Fela Moscovici comenta, em seu artigo "O consultor de desenvolvimento organizacional", que um dos aspectos críticos na prática de D.O. é a falta de uma teoria integrada de mudança organizacional. Afirma também que os conhecimentos ainda não se encontram sistematizados em um campo definido para utilização imediata e nem mesmo o próprio campo está perfeitamente delimitado.

Sabe-se muito pouco, cientificamente, sobre os processos e mecanismos de mudanças. Segundo Roberto Boetger (1978), D.O. é uma metodologia muito complexa, requer muito tempo para atingir toda a organização ( mormente a pública) e nem sempre tem sido um sucesso. O mesmo autor afirma que é nessa fase que se encontram as maiores contradições da experiência brasileira, seja pela adoção de alternativas incompatíveis com estágio de crescimento das organizações. Para o autor, um dos maiores dilemas de D.O. um linha de ação única e sim um número variável de opções a serem adotadas segundo a característica do problema em foco.

As estratégias diferem consideravelmente, empregando tecnologias simples até as mais sofisticadas. Qualquer que seja a estratégia de D.O., quase sempre se concentra nos valores, atitudes, relações e clima organizacional - "as variáveis das pessoas"- como um ponto de entrada, ao invés de se concentrar nas metas, estruturas e tecnologias da organização.

A essência da mudança planejada proposta em D.O. volta-se basicamente para o desenvolvimento da competência interpessoal, atendendo aos fatores de relacionamento e que, segundo alguns autores, cria as condições necessárias à abordagem posterior dos problemas estruturais.

O comportamento organizacional, de acordo com George Strauss (1969), é um campo órfão, não possuindo associação profissional, sem revista de projeção, e caracterizado por um mercado de trabalho em crescimento, porém desorganizado. O assunto coberto pela área é, na melhor das hipóteses, eclético, e o desenvolvimento teórico não acompanha a pesquisa empirica. Proposições contraditórias abundam na literatura. Exemplos: especialização de tarefas e enriquecimento da função aumentam a produtividade ; as estruturas burocráticas e não burocráticas maximizam a coordenação do trabalho; s necessidades monetárias de auto-realização aumentam a motivação; e a estabilidade e o conflito promovem a eficácia organizacional. Para se avaliar adequadamente estas receitas concorrentes, os administradores devem aprender a diagnosticar suas respectivas organizações, tarefa que é facilitada pela conscientização da teoria e pesquisa organizacionais. (Karl Magnussen-1973)

D.O., segundo Bennis (1969), presta homenagens, apenas, simuladas a mudanças estruturais (ou tecnológicas) enquanto, na verdade, somente confia numa mudança do "clima organizacional". Essa colocação, no seu entender, é seriamente restritiva e parcial, pois, apesar de conter em suas propostas a incorporação de mudanças na estrutura, poucos resultados são de fato demostrados nessa área.

Outra consideração que se apresenta é relativa ao profissional de D.O., o consultor, que, na sua maioria, apresenta uma formação comportamental em ciências sociais e não possui grande vivência em empresas. Daí a tendência geral de se ver o "lado humano das organizações".

Roberto Boetger (1978) afirma que o grande paradoxo de D.O. é "que embora proponha uma aproximação global e sistêmica, q uanto mais o problema se aproximação do indivíduo, mais instrumentos de diagnóstico e solução existem; quanto mais se aproxima do macrossistema, menos esses instrumentos são disponíveis ou compreensíveis". Segundo o autor, boa parte da experiência brasileira em D.O. é colocada num trabalho comportamental (treinamento de executivos, dinâmica de grupo, sensibilizações, etc), e muito raramente em aspectos como revisão de objetivos, estratégias ou estruturas organizacionais. As mudanças no sistema técnico, além de serem mais eficazes, menos onerosas e mais rápido, são inclusive mais ética: cabe à organização mudar primeiro aquilo cuja responsabilidade lhe cabe e que envolve todo o resto, para depois tentar mudar as pessoas que para ela trabalham. Acrescenta que não pretende minimizar o sistema social, somente questiona que seja essa a principal alternativa, já que aparentemente é a mais difundida na experiência brasileira.

Boetger (1978) também faz alguns questionamento quanto a D.O., no contexto brasileiro. Ele estabelece uma estreita relação entre D.O. e a área de Recursos Humanos e Administração de Pessoal. Assim, ele afirma:

"Ao se identificar a necessidade de melhorar a área sócio ou comportamental, não será mais adequado rever políticas e estratégias de recursos humanos, tais como políticas de carreira, de desempenho, de remuneração ou de comunicações, que afetam o clima organizacional em que as pessoas irão ou não se desenvolver".

O autor defende uma abordagem estrutural, em que mudanças técnicas (estrutura, política) são mais econômicas e rápidas do que mudanças em indivíduos ou grupos.

Ressalta, ainda, algumas condições que propiciam a obtenção de resultados positivos ou a minimização de riscos em programas de D.O.. Entre estas, destaca a figura do executivo; o contrato, o diagnóstico, a definição de uma estratégia e o uso adequado de instrumentos. Quanto ao diagnóstico, ressalta que este deve ser feito cautelosamente, sem ser superficial, mas tanto quanto possível abrangente e deve incluir aspectos técnicos, administrativos e comportamentais. Com referência à estratégia, esta deverá definir "o que", "como" e "quando" mudar, e os "rumos alternativos". Isso não significa, necessariamente, um programa intenso e completo - possivelmente utópico - mas um plano - por etapas, em que exista um relacionamento lógico e realista entre essas fases, os objetivos de mudança e os sub-sistemas envolvidos. O autor enfatiza os objetivos da mudança, pois a discussão e fixação de objetivos está intimamente relacionada à mesuração de resultados. Assim, quanto mais clara e exatamente de definir o que se deseja mudar, em que direção, de que forma e em que prazo, mais facilmente se terá controle do processo com possibilidades de acompanhamento a intervalos periódicos. Objetivos de mudança que se expressam por "melhoria de clima", "maior abertura" ou "desbloqueio de comunicação" são apenas desejos ou intenções, difíceis de serem operacionalizados e quase impossíveis de serem avaliados quanto a resultados.

Um ponto discutido em D.O., que faz parte da estratégia, diz respeito ao "ponto de entrada" do processo. A norma prática geral é que os programas de D.O. devem ser introduzidos no "1º escalão" das hierarquias organizacionais, ou nos escalões mais próximos do topo da pirâmide organizacional. Segundo Robert T. Golembiewski (1968), seguir essa norma nos organismos públicos é mais difícil do que nas empresas privadas, pois as mudanças no 1º escalão em geral são muito freqüentes, visto que os indivíduos ocupam os cargos de liderança em nível político e não fazem parte da burocracia permanente dos organismos públicos. Contudo, a maioria dos autores concordam que a participação inicial dos níveis hierárquicos mais elevados seria uma condição facilitadora do processo de D.O.. Não sendo possível a participação, é necessário que os dirigentes da empresa tenham, pelo menos, conhecimento efetivo dos propósitos pretendidos com o programa de D.O., antes do seu início. Nesse caso, a intervenção pode até ser iniciada nos níveis hierárquicos, na medida em que estes podem assegurar uma massa crítica suficientemente significativa para possibilitar, aos níveis superiores, a tomada de consciência plena dos problemas da organização e adoção de medidas globais que venham a solucionar os problemas detectados.

Reside aqui um ponto fragilizado na intervenção do D.O em organizações públicas e tendo como dificuldades crescentes a elaboração e implantação do Planejamento Estratégico em sua plenitude naquelas organizações.

Roberto Boetger (1978) também menciona duas posições diferentes quanto à entrada do processo e que são semelhantes à de Robert F. Golembewski (1968). Segundo aquele autor, alguns especialistas de D.O. acham que o apoio e a participação do topo da organização são fundamentais, enquanto outros entendem que, mesmo sem essa participação, é possível obter êxito num processo de mudança em nível setorial ou hierarquicamente inferior, no pressuposto de que, se essas intervenções forem bem sucedidas, poder-se-á ampliar a mudança. Concordam os especialistas que a escolha do ponto de entrada envolve certos riscos, e quanto menos forte ou importante for o setor ou nível escolhido, menos riscos se correrá. Em compensação, em caso de sucesso, o resultado também tenderá a ser pouco expressivo.

Segundo Warren G. Bennis (1969), a escolha do ponto de entrada e dos sistemas que deverão ser envolvidos são questões estratégicas importantes relacionadas. Quanto a esse aspecto, Bennis acrescenta que existem alguns agentes de mudança, como Argyris e Blanfield (1964), que acreditam que a mudança só pode ser bem sucedida se ela tiver início no mais alto escalão e aos poucos for sendo infiltrada nos níveis mais baixos. Argumentam, também, que, para uma mudança verdadeira, o mais alto comando deve ser a principal força onde se dará inicio a todo o processo de mudança. Outros afirmam que os programas de mudança que se utilizam do desenvolvimento organizacional podem ter início nos níveis mais baixos do sistema cliente e, ainda assim, ser bem sucedidos.

Quanto às abordagens e estratégias de D.O. em uso, primeiramente, merece atenção a Abordagem Situacional, que é válida como ponto de referência para nortear os esforços de mudança. A abordagem situacional mencionada pelo Prof. Bianor S. Cavalcanti enfatiza as formas apropriadas de organização e gerência para a situações diversas. Nesse modelo, as organizações podem ser abordadas segundo duas perspectivas: a de sistema mecânico e sistemas orgânicos.

Ao longo dos 350 executivos entrevistados na pesquisa empírica, em anexo ao final da tese, de organizações públicas de Brasília (quer diretas ou indiretas) constatou-se que com a predominância da cultura diretiva a aplicação de Planos Estratégicos tiveram problemas sérios em suas respectivas implantações.

Gordon Lippit (1975) desenvolve o modelo de confronto situacional, aplicando às organizações as teorias do desenvolvimento da personalidade. O modelo explicita as fases de desenvolvimento de uma organização; aponta as questões-chave que podem surgir em cada estágio de desenvolvimento e as conseqüências negativas que se seguem, caso os problemas não sejam adequadamente identificados e trabalhados. O modelo de Lippit estabelece um certo balisamento e orientação situacional para os esforços de D.O.

Jay Galbraith (1968) apresenta os critérios de funcionabilidade que são relevantes à orientação dos esforços de mudança organizacional. Ele propõe cinco áreas críticas de decisão: tarefa, estrutura, informação e processos decisórios, sistemas de recompensa e pessoas. Ele vê o problema de estrutura organizacional com um problema de escolha das variáveis controláveis que deverão mudar, denominando tal decisão de escolha estratégica.

Como estratégia de mudança do comportamento, D.O. utiliza a alternativa normativo-reeducacional e descarta a alternativa autocrática da mudança comportamental pelo uso do exercício poder-coercitivo e da estratégia empírico-racional que dá ênfase ao conhecimento e à informação. As situações mais complexas que exigem mudanças atitudinais passam a requerer a estratégia normativo-reeducacional.

Segundo Professor Bianor Cavalcanti, a estratégia combinada poder-razão é menos custosa e mais eficaz para as empresas. Contudo, para a Administração Pública, a estratégia normativo-reeducacional é mais indicada, apesar das dificuldades, e parece garantir eficácia.

Modelo pesquisa-ação, mencionado pelo Professor Bianor Cavalcanti, é um elemento básico a todas as intervenções de D.O.. A essência desse modelo está no caráter experimental. Os membros da organização aprendem a lidar com a dinâmica organizacional, vivenciando-a e refletindo sobre suas experiências. Generalizações e teorizações partem de um processo indutivo, no qual é básico "aprender como aprender".

O Professor Eurico Carvalho da Cunha especifica as abordagens de D.O. mais utilizadas na realidade brasileira. O autor destaca cinco tipos de abordagens:

- abordagens específicas com ênfase predominante social e técnica;

- abordagens globais com ênfase predominante social e técnica;

- abordagens sociotécnica específica.

O autor analisa cada uma dessas abordagens e menciona outra abordagem que ele denomina de sóciotécnica global. Essa abordagem apóia-se em três campos onde D.O. deve estar fundamentado: a teoria de sistemas, o planejamento empresarial/administração por objetivos e o desenvolvimento de recursos humanos. Este enfoque, segundo o autor, procura estabelecer um nível de estreita correlação entre a definição de objetivos e a interação mais adequada de pessoas e de grupos. Nesse sentido, o reexame de valores e práticas gerenciais a ser efetuado segundo esta concepção deve ser acompanhado de uma análise ampla das variáveis organizacionais, de modo que ocorra simultaneamente nas mudanças sobre os planos individual e organizacional. Os instrumentos e metodologia utilizados nesta abordagem variam de acordo com os propósitos gerais da organização, seu estágio evolutivo, etc. A característica básica desta abordagem é a busca de equilíbrio entre conteúdo e processo.

Roberto Boetger (1978) apresenta em seu trabalho "Desenvolvimento Organizacional: alguns aspectos voltados à realidade brasileira" dois tipos de abordagens ou modelo de D.O.: abordagem estruturada e não-estruturada.

Classifica como abordagem estruturada o modelo que pode ser aplicado a qualquer tipo de organização e que implica seguir determinados passos pré-estabelecidos. A não-estruturada é aquela cujo o desenvolvimento dependerá da situação específica de cada empresa. O autor analisa os pontos positivos e negativos de cada abordagem e enfatiza a ação do diagnóstico como ponto de referência para a implementação da estratégia.

Percebe-se que D.O. é uma metodologia complexa, de difícil aplicação e nem sempre apresenta saldos positivos. D.O. não está comprometido com resultados a curto prazo. Pelo que foi lido, é um programa oneroso cujos resultados concretos poderão ser observados a partir de, no mínimo, dois anos de prática. Percebe-se que D.O., na prática, é mais conduzido para o plano do indivíduo e suas inter-relações na organização; o subsistema técnico é, na maioria das vezes relegado a segundo plano, ou mesmo nem chega a ser trabalhado.

Os autores consultados colocam algumas limitações à prática de D.O. na realidade brasileira. Uns apontam os valores, objetivos e pressupostos inerentes a D.O. como impeditivos à sua aplicabilidade nas sociedades tradicionais como a nossa. Outros já defendem a idéia de que as premissas básicas de D.O. possibilitam uma ampla adaptação de valores e de metodologias com contexto brasileiro.

Como fecho á reflexão sobre D O devem-se considerar as palavras do Prof. Bianor S Cavalcanti referentes a D O e sua aplicabilidade no setor público:

"...vemos grandes possibilidades dos programas de DO na viabilização da participação comunitária. A participação da clientela que vivencia os problemas, como parte do sistema e elemento fundamental no processo de mudança e solução de problemas, pode ser desenvolvida ou ampliada em muitos programas públicos, principalmente da área social"

Entendemos, após a reflexão das varias correntes de pensamento que o DO em geral e a Diagnose Organizacional em particular são modelagens que devem se aplicadas préviamente ao Planejamento Estratégico.